Теоретические аспекты формирования и применения организационной структуры

Пассивный эксперимент состоит в простом отслеживании реакции системы на изменения, происходящие во внешней среде. Здесь фиксируется способность или неспособность системы к адаптации и дальнейшей приемлемой деятельности.

Активный эксперимент позволяет не только выявить свойства системы, но и выработать недостающие.

Этапы рефлексивного анализа:

-         Изучение реакции системы на искусственно созданное изменение. На основе полученных результатов прогнозируется поведение системы в более сложных условиях внешнего воздействия.

-         Разработка и исследование сложных рефлексов системы. Изучение действий системы в процессе отработки сложного внешнего воздействия, разработка процедур контроля и обратных связей между управленческими и исполнительными звеньями организации.

В процессе рефлексивного анализа необходимо выявлять неадекватные неэффективные реакции системы, а также реакции с недопустимо большим запаздыванием. Для устранения подобных явлений необходима разработка корректирующих мер.

Параметрическое исследование системы управления.

При параметрическом методе проводятся исследования анализируемого объекта по восьми параметрам:

1. Состав и содержание функций управления:

-         обоснование функций управления;

-         уточнение содержания функций управления;

-         оптимизация распределения управленческих функций.

2. Состав и количество функций управления:

-         соответствие наименования подразделения содержанию выполняемой работы;

-         соответствие масштаба данного подразделения численности его работников.

3. Количество уровней управления:

-         общая численность персонала, административно-управленческий персонал, его динамика.

-         масштаб подразделений и степень централизации управления;

-         уровень организации труда и производства.

4. Номенклатура управленческих решений и их трудоемкость: выявляется состав необходимых управленческих решений, исследуются информационные потоки на входе и выходе каждого подразделения и организации в целом.

5. Численность различных категорий должностных групп служащих. Рассматривается соответствие численности руководителей, специалистов, технических исполнителей, трудоемкости выполняемых работ по стадиям процесса принятия решения.

6. Степень централизации функций управления в целом по организации. Определяется соотношение между централизацией и децентрализацией принятия решений по конкретным функциям управления.

7. Квалификационный состав руководителей, специалистов и служащих, а также уровень соотношения их заработной платы. Сравниваются фактические параметры, характеризующие конкретных работников по специальности, образованию, стажу, заработной платы с соответствующим требуемым уровнем по нормативным документам и возможностям организации.

8. Изучение затрат рабочего времени специалистов и служащих.. Осуществляется методами аналогичными изучению затрат рабочего времени. Такими методами могут быть: фотография рабочего времени, хронометраж, самофотография и моментальные наблюдения.

Факторный анализ систем управления.

Факторный анализ осуществляется блоками, помогающими установить определенную последовательность анализа различных аспектов деятельности системы управления.

Выделяется три крупных блока факторного анализа:

1. Блок выявления «узких мест»:

-         анализ технико-экономических показателей деятельности организации;

-         анализ влияния обслуживания рабочих мест на выполнение функций управления;

-         выявление функций управления, являющихся «узким местом».

2. Блок принятия решений:

-         решение задач в рамках автоматизированной системы управления;

-         решение задач организационным методом.

3. Блок анализа функциональных систем, являющихся «узким местом»:

Данный блок содержит аспект установления наибольшего затруднения и разработки положений по его ликвидации. Затем начинается процесс технико-экономического обоснования предлагаемых решений.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

     математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

     графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.

     натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты – заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры – действия практических работников;

     математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

В практике управления исследование действующей системы имеет немаловажное значение, на его основе осуществляется совершенствование системы управления с целью повышения эффективности работы предприятия как целостной системы.

1.3. Российский и зарубежный опыт использования организационных структур.

Организационную структуру российского предприятия рассмотрим на примере московского офиса компании VDI.

Vested Development Inc. (VDI) – независимая международная компания, предоставляющая услуги по разработке, реинжинирингу и сопровождению заказного программного обеспечения. Успешно работая на протяжении 9 лет на американском и европейском рынках, компания приобрела уникальный опыт и знания, зарекомендовав себя как поставщика сложнейших бизнес-решений для различных вертикалей экономики. Заказчиками VDI являются крупнейшие корпорации, входящие в Global 2000, такие, как Siemens, Nestle и Mars. Компания VDI успешно выполнила более 400 различных проектов – от систем управления документами и бизнес-процессами, до корпоративных информационных систем и интернет-решений.

После слияния с компанией ЕРАМ в сентябре 2006 года VDI работает в составе ЕРАМ Systems и специализируется в таких индустриях, как финансы, авиаперевозки, нефть, газ, металлургия, телекоммуникации, используя сертифицированную в соответствие с международными стандартами качества ISO:9001 и стандартами СММI-Level 4 собственную методологию управления рабочими процессами.

VDI - проектно-ориентированная организация. Это означает, что управление компанией строится вокруг проектных групп, составляющих ячейки компании. Такая структура имеет много преимуществ по сравнению с традиционной организационной структурой, состоящей из отделов.

Проектная команда - это независимая самостоятельная группа. Течение проекта определяется выполнением процедур и требований заказчика. Ядро проектной группы состоит из следующих членов:

      менеджер проекта.

      менеджер по работе с заказчиками

      дизайнер / архитектор

      ведущий разработчик

      ведущий тестировщик.

      Сотрудники, работающие на месте заказчика (старшие специалисты соответствующих ступеней проекта)

Эта проектная группа полностью выполняет проект.

Менеджер проекта

Этот человек полностью отвечает за проект, являясь главным управляющим, и несет персональную ответственность за успех проекта.

Менеджер проекта осуществляет следующие функции:

1.      Управление проектом

2. Управление задачами

3. Управление ресурсами

4. Поставки

5. Проектная отчетность

Рис. 1 Организационная структура проектной группы Vested Development Inc.

Дизайнер/Архитектор

Дизайнер несет ответственность за разработку требований и проектной документации, а также за внесение необходимых изменений в ходе проекта.

Обязанности дизайнера / архитектора:

       Разработка проектных требований (при необходимости);

      Разработка проектной документации;

      Управление командой дизайнеров при разработке документации;

      Разработка перечня задач для дизайнеров, работающих над проектом;

      Ознакомление и одобрение документов, подготовленных дизайнерами;

      Отчет о разработанных дизайнерами задачах;

      Формулирование требований по улучшению дизайна, замечания, улучшение дизайна;

      Корректировка процесса разработки в соответствии с требованиями и проектной документацией.

Ведущий разработчик

Ведущий разработчик несет ответственность за выполнение проекта в соответствии с ранее разработанными требованиями и проектной документацией.

Обязанности:

      Разработка кода, основанного на проектной документации;

      Управление другими разработчиками;

      Разработка перечня задач для разработчиков, работающих над проектом;

      Проверка и одобрение кода, подготовленного разработчиками;

      Отчет о состоянии поставленных задач;

      Сборка готового продукта из частей программного кода, предоставляемого членами группы;

      Подготовка отчета о состоянии программного продукта.

Ведущий тестировщик

Ведущий тестировщик несет ответственность за тестирование проекта в соответствии ранее разработанными требованиями и проектной документацией.

Обязанности:

      Разработка программ тестирования, основанных на проектной документации;

      Управление остальными тестировщиками;

      Разработка перечня задач для тестировщиков, работающих в проекте;

      Проверка и анализ результатов тестирования, представленных тестировщиками.

Данную структуру управления целесообразно использовать в ситуации, когда перед организацией стоит задача осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества.

Организационную структуру зарубежного предприятия рассмотрим на примере компании Rich’s (региональная сеть универмагов со штаб-квартирой в Атланте, штат Джорджия).

Американские универмаги традиционно являлись семейными предприятиями, что предопределило особенности их организации — руководящие должности распределялись в соответствии с пожеланиями занятых в бизнесе членов семьи. Однако в 1930-х гг. большинство универмагов перешло на более рациональную организационную структуру, в которой работники объединяются по сферам деятельности: стратегической, управлению товаром, управлению магазинами и управлению персоналом.

У основной массы региональных сетей универмагов организационная структура выглядит следующим образом:  вице-президенты , ответственные за конкретные товары, магазины и административные задачи, подчиняются председателю правления и президенту фирмы. Большинство менеджеров и работников подразделений работают в магазинах, разбросанных по всему географическому региону, в котором могут быть один-два распределительных центра. Руководители высшего звена (старшие менеджеры) и работники товарного отдела, отдела кадров и маркетинга работают в штаб-квартире фирмы. Товарный отдел отвечает за закупки товаров, предназначенных для продажи, и контроль за тем, чтобы их качество, стиль, ассортимент и цены соответствовали стратегии фирмы.

              Рисунок 2 - Структура компании Rich’s.

  Структура товарного отдела Rich’s:  каждый вице-президент отвечает за конкретные категории товаров и подчиняется непосредственно председателю (члену совета директоров) — руководителю, ответственному за все, связанное с товаром, операции. Ключевыми менеджерами товарного отдела являются специалисты по закупкам. Каждый из них отвечает за свою товарную категорию, например одежду для девочек размеров от 7 до 14 или товары для грудных детей. У специалиста по закупкам могут быть один-два помощника, находящихся либо в его подчинении, либо на том же уровне организационной структуры. Специалисты по закупкам отбирают товары и устанавливают на них цены. Они определяют, что будет храниться и продаваться в каждом магазине, и несут ответственность за прибыли и убытки, связанные с их деятельностью. Торговый отдел отвечает за деятельность магазинов, включая продажу товаров и предоставление сервисных услуг. За каждый магазин отвечает менеджер, или управляющий.