Теоретические аспекты формирования и применения организационной структуры

-         управленческие решения, касающиеся финансовой, экономической стороны деятельности учреждения;

-         управленческие решения, касающиеся организации лечения пациентов;

-         управленческие решения в сфере качества обслуживания пациентов;

-         управленческие решения, касающиеся организации работы персонала.

Все вышеперечисленные управленческие решения принимаются  либо главным врачом, либо делегируются заместителям, которые в свою очередь, подготавливают решение и предоставляют всю собранную информацию главному врачу, который принимает уже окончательное решение. В последнем случае, главный врач ставит перед заместителем задачу, предоставляет необходимую информацию и устанавливает сроки выполнения поручения, заместители в установленные сроки предоставляют на рассмотрение главному врачу альтернативные решения. Следует отметить что заместители перепоручают порученные задания работникам на нижестоящих уровнях, которые в свою очередь перепоручают задание своим подчиненным. Таким образом, процесс принятия занимает длительное время и, зачастую, из-за некорректного перепоручительства обратная связь находится либо на низком уровне, либо отсутствует вообще.

В дополнение к параметрическому анализу, организационная структура учреждения была исследована с помощью факторного анализа.

Факторный анализ организационной структуры.

Факторный анализ осуществляется блоками, помогающими установить определенную последовательность анализа различных аспектов деятельности системы управления.

Выделяется три крупных блока факторного анализа:

1. Блок выявления «узких мест»:

-         анализ технико-экономических показателей деятельности организации дал следующие результаты: основная деятельность не приносит исследуемому предприятию прибыли. Товарооборот и себестоимость оказанных услуг увеличиваются в стоимости, но предприятие не получает доход от основной деятельности. В 2005 году итогом деятельности предприятия был убыток, в 2006 и 2007 гг. предприятие отработало без убытка, но и без прибыли.

Относительно показателей эффективности использования основных фондов, можно сделать вывод о том, что исследуемое предприятие либо не  эффективно использует свои основные средства, либо насыщенность предприятия техническими средствами низкая, так как для осуществления одного рубля товарооборота используется, в среднем за анализируемый период, 4600 рублей.

-         анализ влияния обслуживания рабочих мест на выполнение функций управления: в исследуемом учреждении регулярно проводится аттестация рабочих мест, в ходе которой проверяется соответствие оснащенности рабочих мест, условий труда, соблюдения санитарно-гигиенических норм утвержденным нормативам. По результатам аттестации проводится устранение выявленных несоответствий и анализ того, каким образом выявленные несоответствия повлияли на выполнение основных функций каким-либо подразделением.

-         выявление функций управления, являющихся «узким местом», проводилось на основании социологического исследования. Наиболее «узким местом» являются такие функции управления как координация и мотивация. В исследуемом учреждении низкая взаимосвязь между подразделениями на горизонтальном уровне, практически отсутствует обратная связь, что оказывает негативное влияние на качество выполняемых поручений, задач. Это связанно с тем, что в учреждении присутствует своеобразное перепоручение заданий. Руководитель подразделения, получив задание от высшего руководства, перепоручает его своему подчиненному, который перепоручает задачу работнику на более низком уровне. Вследствие таких препоручений, зачастую становиться невозможно, выявить исполнителя порученного задания.

В учреждении широко применяется нематериальное стимулирование – вручение почетных грамот, выражение благодарности, вручение сувениров от учредителя. Экономическое мотивирование работников учреждения практически отсутствует, связанно это с тем, что у учреждения отсутствуют финансовые средства для дополнительных денежных выплат работникам. Персонал предприятия не удовлетворен уровнем заработной платы, что негативно сказывается на качестве оказываемых медицинских услуг и социально-психологическом климате в учреждении.

2. Блок принятия решений:

Задачи, в исследуемом учреждении, решаются организационным методом. Процесс принятия решения в учреждении проходит следующие этапы:

-         главный врач формулирует проблему, в зависимости от области, в которой возникла проблема, поручает задачу одному из заместителей;

-         заместитель, получив задание, поручает его руководителю подразделения, в компетенции которого находиться данная проблема;

-         руководитель подразделения анализирует проблему, поручает своим подчиненным собрать необходимую информацию для решения задачи;

-         персонал подразделения, передает собранную информацию руководителю подразделения, который на основании собранной информации, выдвигает одно либо несколько альтернативных вариантов решения проблемы;

-         руководитель подразделения предоставляет полученную информацию о проблеме и вариант решения заместителю, в подчинении которого находится подразделение;

-         заместитель анализирует принятое решение, в случае согласия с таким вариантом решения проблемы передает всю информацию главному врачу;

-         главный врач, ознакомившись с основной информацией по проблеме и вариантом ее решения, принимает окончательное решение. В некоторых случаях, когда решение  касается финансовых вопросов деятельности учреждения, оно согласовывается с главным бухгалтером, экономической службой.

Таким образом, можно сделать обобщающий вывод о том, что процесс принятия решения занимает длительное время в связи с тем, что вырабатывается решение на нижнем уровне, а принимается главным врачом. Информация, касающаяся конкретного решения, проверятся на каждом уровне, и согласовывается с руководителями отделов, в которых разрабатывается решения, с заместителями главного врача, отвечающими за эти подразделения, зачастую с главным бухгалтером и экономической службой  и только потом с главным врачом, который принимает окончательное решение.

Решения в учреждении принимаются единолично главным врачом, ответственность за все аспекты деятельности в учреждении лежит на руководителе. При выработке решений допускается инициатива подчиненных, способом воздействия на подчиненных является, в основном, приказ и распоряжение.

3. Блок анализа функциональных систем, являющихся «узким местом»:

В данном блоке, в первую очередь, следует отметить отсутствие отдела маркетинга в исследуемом учреждении. Так как одно из важнейших мест в медицинском учреждении занимает организация маркетинга, без применения на практике маркетинговых структур не может эффективно функционировать не одно социально-экономическое хозяйство.

Цели маркетинга в здравоохранении – обеспечение рентабельности производства медицинских услуг и лекарственных средств, достижение экономической эффективности от их реализации за приемлемое время и в пределах имеющихся возможностей. Маркетинг в НУЗ «Отделенческая больница на ст. Кемерово ОАО РЖД» должен охватывать совокупность организационно-экономических функций, связанных с реализацией комплекса оздоровительно-профилактических, санитарных и лечебных услуг, лекарственных средств, изделий медико-терапевтического и реабилитационного назначения. Возможности реализации услуг и лекарственных средств зависят от действия целого комплекса факторов, формирования цен на медицинские услуги, лекарственные препараты и товары, а также от соотношения спроса и предложения на амбулаторное и больничное обслуживание. Все вышеперечисленные факторы обуславливают необходимость отдела маркетинга в учреждении.

Таким образом, после анализа существующей организационной структуры исследуемого предприятия, можно выделить следующие недостатки:

1. Чрезмерная централизация управления.

В исследуемом учреждении, главный врач принимает решения практически во всех областях и контролирует  все аспекты деятельности учреждения. Многие функции, выполняемые непосредственно главным врачом, могли бы быть делегированы руководителям более низкого уровня.

2. Длительность процесса принятия решения вследствие многоуровневой обработки и необходимости согласования решения с несколькими должностными лицами.

4. Дублирование выполняемых функций. Связанно с тем, что в подчинении нескольких заместителей главного врача находятся одни и те же подразделения. Несколько подразделений могут выполнять одни и те же функции.

6. Отсутствие на предприятии отдела маркетинга.

7. Узкая специализация руководителей функциональных подразделений не способствует выработке навыков координации работы подразделений. Это создает проблемы при формировании кадрового резерва на занятие должностей высшего руководства.

8. Существующая организационная структура не позволяет учреждению оперативно реагировать на изменения внешней среды. Деятельность исследуемого учреждения в определенной степени зависит от изменения окружающей среды, поэтому было бы целесообразно усовершенствовать организационную структуру НУЗ «Отделенческая больница на ст. Кемерово ОАО РЖД», сделать ее более гибкой и приспосабливаемой к изменениям во внешней среде.

Глава 4. Предложения и рекомендации по улучшению деятельности учреждения.

Проанализировав организационную структуру  НУЗ «Отделенческая больница на ст. Кемерово ОАО РЖД » было выявлено, что в структуре предприятия присутствует ряд проблем. Для их устранения были предложены следующие рекомендации.

Применение маркетинга в учреждении поспособствует оптимизации деятельности  учреждения в том смысле, что это поможет наиболее рационально планировать свою деятельность. Маркетинг даст возможность прогнозировать товарооборот, изучать потребности рынка медицинских услуг, применение маркетинговых исследований даст возможность определить, какие услуги найдут спрос у потребителя, сколько потребитель готов за это заплатить и готов ли он платить вообще или нет. Все это обосновывает необходимость применения маркетинга в исследуемом учреждении.

          Так как маркетинговые исследования требуют больших затрат как финансовых, так и по времени, и учреждение не в состоянии провести полноформатные исследования из-за финансовых ограничений, то возможны ошибки при выборе ценовой стратегии. Вследствие чего встает вопрос о проведении маркетинговых экспертиз, которыми должна заниматься независимая служба на муниципальном, территориальном, федеральном уровнях.

Необходимо сформировать отдел маркетинга, который будет представлять собой небольшую группу по изучению услуг (установления воспринимаемости услуг клиентами, разработке маркетинговых программ и т.п.).

Цель маркетинга на исследуемом предприятии должна состоять в разработке прогнозов развития рынка лечебно-профилактических услуг (медикаментов, изделий), оптимизация стратегии оказания медико-санитарной помощи, решения проблем создания новых видов услуг, товаров, лекарственных средств для более полного удовлетворения спроса на них.

В то же время отдел маркетинга на исследуемом предприятии может решать и другие, специфические функции: анализ окружающей среды и рыночные исследования, анализ производственных возможностей медицинского учреждения и формирование сбытовой политики, анализ потребителей (пациентов), планирование комплекса услуг, планирование системы тарифов и цен, формирование спроса и стимулирование сбыта.

Создание отдела маркетинга потребует определенных финансовых вложений. Приблизительные расходы учреждения на формирование отдела маркетинга, состоящего из двух должностных лиц, за год приведены ниже.

1. Расходы на оплату труда: