Теоретические аспекты формирования и применения организационной структуры

2.      Обладает низкой координацией действий между функциональными подразделениями в результате отсутствия горизонтальных связей.

3.      Отсутствует сбалансированность прав и ответственности руководителей функциональных подразделений..

Применение функциональной структуры целесообразно на предприятиях, работающих в условиях относительно стабильной внешней среды с небольшими целевыми сегментами рынка. Данные структуры эффективны в условиях реализации узкого ассортимента технически сложных товаров при высоких требованиях к качеству обслуживания покупателей[4].

Линейно-функциональные организационные структуры.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархия. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные подразделения. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления (Прилож.3).

Линейно-функциональная структура эффективна  в стабильных условиях , не требующих гибкости и быстрого реагирования на изменения внешней среды. Ее применение целесообразно в ситуациях, когда работа организации обеспечивается редко меняющимися стандартными функциями и задачами, решение которых не требует привлечения достаточно большего числа функциональных специалистов.

Дивизиональные организационные структуры.

В дивизиональных организационных структурах организация делится на автономные организационные единицы, сформированные по определенному признаку (Прилож.4).

В качестве группировочного признака дивизиональных структур могут выступать: вид товаров или услуг, группы покупателей, географический регион[5].

Преимущества дивизиональной организационной структуры:

1.      Взвешенность решений штабных специалистов за счет хорошего знания положения дел на местах.

2.      Повышенное чувство ответственности за принимаемые решения, которые придется выполнять самому после окончания срока ротации.

3.      Гибкость, способность быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде.

К недостаткам дивизиональной структуры можно отнести:

1.      Дублирование функций управления в штаб-квартире и в отделениях, что приводит к увеличению управленческих расходов.

2.      Отсутствие взаимодействия между подразделениями.

3.      Недостаточный контроль над реализацией децентрализованных функций.

Дивизиональные организационные структуры наиболее эффективны в крупных торговых организациях, в состав которых входят предприятия различной специализации и типизации. Также дивизиональные структуры целесообразно использовать на средних и небольших предприятиях торговли. Это организации, специализирующиеся на реализации недорогих товаров массового потребления.

Органический подход характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой.

На основании органического подхода строятся адаптивные структуры управления.

Основными особенностями адаптивных структур являются:

                   Использование стратегии организации в качестве интегрирующего фактора работы персонала.

                   Постоянная готовность персонала к осуществлению перемен.

                   Взаимодействие по вертикали носит скорее характер консультации, а не подчинения.

                   Интенсивное взаимодействие работников по горизонтали.

К адаптивным организационным структурам относят: проектные, матричные, командные и сетевые.

           Проектные организационные структуры.

Проектная организационная структура – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл данной структуры состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается[6].

Преимущества проектной структуры:

1.      Концентрация усилий на решении одной задачи.

2.      Обеспечивает быстрое приспособление организации к изменяющимся требованиям внешней среды.

3.      Моральная и материальная заинтересованность персонала, работающего над проектом.

Недостатки проектной организационной структуры:

1.      Дублирование работы уже существующих в организации служб.

2.      Высокие требования к квалификации руководителя проекта.

Матричная организационная структура.

Матричная структура – это модификация проектной структуры, наиболее широко известный ее вариант. Принципиальное отличие от проектной структуры заключается в подходе к формированию группы, характере ее взаимодействия с подразделениями организации.

В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает, так же как и в проектной структуре, проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьироваться от практически всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до чистых штабных полномочий (Прилож.5).

              Преимущества матричной организационной структуры:

1.      Большая возможность координации работ.

2.      Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды.

3.      Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами.

Недостатки матричной организационной структуры:

1.      Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение.

2.      Соперничество между руководителями программ, борьба за власть.

3.      Необходимость постоянного контроля за «соотношением»сил между задачами управления по целям.

Командные организационные структуры.

Данный тип структуры предполагает формирование внутри организации небольших команд, наделенных автономными полномочиями и ответственностью в специализированной области деятельности. Передача полномочий на более низкие уровни организационной структуры позволяет существенно сократить время на выработку, принятие и реализацию управленческих решений.

Командная структура предусматривает наличие нескольких уровней, на каждом из которых формируются автономные рабочие группы, имеющие различную специализацию. Рабочие группы связанны между собой совместным решением определенных задач.

Сетевые организационные структуры.

Главный принцип построения сетевых структур – многовариантность, поэтому достаточно трудно выделить наиболее общие признаки, которые можно было бы положить в основу их определения. Наиболее важным свойством сетей является их способность «выстраивать» структуру в соответствии с общей стратегией фирмы.

Сетевые структуры представляют собой совокупность организаций или центров прибыли, взаимодействующих на основе единого координационного механизма, определяемого спецификой внешней среды[7].

Преимущества сетевых структур:

1.      Возможность разместить товар в соответствии с территориальным размещением сегментов целевых рынков.

2.      Мобильность ассортимента в соответствии с потребительскими предпочтениями.

3.      Эффективность в области осуществления диверсифицированных видов деятельности.

К новым типам организационных структур можно отнести: эдхократические,  партисипативные организационные структуры.

Эдхократическая организационная структура.

Эдхократия – это не только структура, но и своего рода стиль управления. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, а средства достижения целей выбираются самим исполнителем. Формальности в данной структуре сводятся до минимума. 

В эдхократической организации есть точка отчета от которой структура как бы расходится кругами по радикальным направлениям. В этой структуре ценности не ранжируются по уровням.  

Наиболее эффективна эдхократическая структура в таких областях как: консультативно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская,  исследовательская, опытно-конструкторская и т.д.

Партисипативная организационная структура.

Партисипативные организации отличает право членов организации участвовать в принятии решений, касающихся их работы, данное условие предполагает: участие в принятии решений, в установлении целей и участие в решении проблем.

В партисипативной организации различают три степени участия работников:

      Выдвижение предложений.

      Выработка альтернативы.

      Выбор окончательного решения.

Преимущества партисипативной структуры:

1.      подотчетность каждого члена организации совместному контролю, что придает структуре организации демократический характер.

2.      повышение качества принимаемых решений, за счет рассмотрения большего количества альтернатив, лучшей оценки внешней среды.

3.      творческое отношение к работе у персонала.

4.      повышение мотивации деятельности.

1.2. Методы исследования организационных структур.

К методам исследования организационных структур относятся следующие: рефлексивный анализ системы, параметрическое исследование системы управления, факторный анализ системы управления, социологическое исследование системы управления и метод организационного моделирования.

Социологическое исследование системы управления.

Социологическое исследование системы управление можно представить как научное изучение системы управления с использованием теоретических и эмпирических процедур.

Применительно к системе управления, социологические исследования представлены экспресс-исследованиями. В зависимости от уровня управления и целей используется определенный вид социологического исследования.

Наибольший интерес для функционирующих систем управления представляют прикладные социальные исследования.

Социологический метод основывается на регистрации единичных изучаемых событий, сборе и анализе полученной социальной информации.

К методам социологического исследования можно отнести:

1. Метод наблюдения и изучения документации ( разновидностями данного метода могут быть: опрос, анкетирование, интервьюирование, беседы).

2. Социально-экономическое экспериментирование – реализация искусственно созданного социально-экономического процесса в системе управления. Социально-экономическое экспериментирование позволяет провести социальную диагностику управляющей подсистемы, выявить взаимосвязи между отдельными людьми, группами людей, оптимизировать социальные и экономические процессы в системе.

Социологические исследования проводятся таким образом, что вместо всей генеральной совокупности подлежащих изучению объектов, отбирается только ее часть – выборочная совокупность.

По результатам социологических исследований оформляется отчет.

Рефлексивный анализ системы.

Рефлексивный анализ проводится для определения степени устойчивости системы управления.

Устойчивость системы характеризуется ее стремлением к состоянию равновесия, которое предполагает такое функционирование элементов системы , при котором достигаются поставленные цели. Однако любая управляемая система не может достичь полного равновесия, она только может колебаться около устойчивого состояния, так как элементы системы функционируют по-разному в различных условиях. Это динамическое равновесие, свойственное устойчивым системам. А устойчивость системы определяется дифференциацией и лабильностью.

Дифференциация – наличие в системе управления разнообразных по своему свойству и функциональному назначению элементов, определяющих способность быстро приспосабливаться к меняющимся условиям существования.

Лабильность – подвижность функций элементов системы управления при сохранении устойчивой структуры в целом. В случае изменения условий существования или параметров окружающей среды отдельные звенья организации в рамках существующей структуры управления должны быстро перейти на новые методы работы и взаимодействия, отвечающие сложившейся ситуации.

Задачей рефлексивного анализа является получение качественных и количественных оценок адаптивных свойств организации, а также в разработке управленческих процедур, обеспечивающих быструю и адекватную реакцию на происшедшие изменения.

При рефлексивном анализе системы управления используют пассивный и активный эксперимент.