Совершенствования управления кадровым потенциалом в государственных учреждениях Акмолинской области

В исполнительный корпус «Б» государственной административной службы будут включены государственные  служащие, занимающие исполнительные должности (должности, не отнесенные к  корпусу «А»).

Основной задачей государственных  служащих корпуса «Б» станет реализация государственной политики (исполнительская деятельность) в соответствии с установками государственных служащих управленческого корпуса «А».

В новой модели порядок  поступления на государственную  службу будет принципиально усовершенствован путем внедрения двухэтапного конкурсного отбора, отличительными характеристиками которого станет расширение содержательной части конкурсных процедур и обязательное нахождение кандидата на вакантную должность в кадровом резерве административной государственной службы.

Отбор в кадровый резерв административной государственной  службы будет основываться на тестировании, определяющем уровень знания Конституции  Республики Казахстан и законодательства о государственной службе, а также  уровень профессиональных и личностных компетенций, значимых для эффективного исполнения государственным служащим функциональных обязанностей вне зависимости от отраслевой специфики государственного органа.

Новая программа тестирования будет дифференцирована в зависимости  от уровня кадрового резерва: 

1) для первичного поступления  на государственную службу, то  есть для зачисления в кадровый  резерв для занятия должностей  исполнительного корпуса «Б»;

2) для карьерного продвижения  государственных служащих корпуса  «Б» и для зачисления в кадровый  резерв для занятия должностей управленческого корпуса «А». 

Для повышения степени  объективности и прозрачности собеседования  с кандидатами на вакантную должность, проводимого конкурсной комиссией  государственного органа, будут нормативно определены вопросы аудио- и видеонаблюдения хода собеседования, нормативно закреплены обязательность оповещения о проведении конкурсных процедур и право участия общественно-политических объединений, неправительственных организаций и СМИ в заседаниях конкурсных комиссий государственных органов. 

С учетом положений Стратегического  плана развития Республики Казахстан  до 2020 года будет значительно усилен статус Академии государственного управления при Президенте Республики Казахстан  как базового образовательного центра по подготовке высококвалифицированных государственных служащих.

С учетом разделения административных государственных служащих на управленческий и исполнительный корпусы будут  предусмотрены дифференцированные подходы к построению процессов  их обучения.

Для государственных служащих, назначенных на должности корпуса «А», перед началом непосредственного исполнения должностных обязанностей будет предусмотрена возможность прохождения краткосрочного обучения, направленного на получение знаний в сфере менеджмента, стратегического планирования, принятия эффективных управленческих решений. 

Для служащих управленческого  корпуса «А» и служащих, зачисленных  в его кадровый резерв, на основе оценки профессиональных и личностных компетенций будут составляться индивидуальные планы профессионального развития и обучения на определенный календарный период. 

Индивидуальный план будет учитывать профессиональные потребности государственных служащих как в содержательной части обучения, так и в выборе учебного заведения. 

Таким образом, Академия государственного управления при Президенте Республики Казахстан станет единым учебным, методическим, научным и кадровым центром обучения государственных служащих.

Оценка эффективности  деятельности работы государственных  служащих будет ориентирована на конечный результат и станет основанием для премирования и поощрения государственных служащих, определения потребности в переподготовке и повышении квалификации, повышения по службе. 

В системе мотивации  государственных служащих главенствующую роль занимает оплата труда, в новой модели система оплаты труда будет основываться на оценке их работы. Оплата труда будет основываться как на занимаемой должности и стаже государственной службы, так и на оценке качества работы государственных служащих.

Система оплаты труда в новой модели государственной службы будет учитывать профессиональную подготовку государственных служащих, навыки, трудовую нагрузку (интенсивность работы), а также уровень ответственности за выполняемую работу и принимаемые решения.

В целях поощрения наиболее компетентных и эффективных сотрудников целесообразно обеспечить создание в государственном органе отдельного фонда премирования, распределение которого будет основываться на оценке качества работы государственных служащих.

Важной частью системы мотивации государственных служащих станут немонетарные методы стимулирования, например признание личностных профессиональных заслуг государственного служащего путем закрепления института наставничества, который направлен на трансферт позитивного опыта и профессиональных знаний, обеспечение преемственности в работе государственных органов и быстрой адаптации новых сотрудников.

Наставничество будет  рассматриваться как одна из важных ступеней в служебной карьере. Государственные  служащие – наставники будут обеспечивать экспертную и консультационную поддержку деятельности молодых специалистов в государственном органе, в том числе принимать участие в оценке качества их работы и проведении аттестации.

Учитывая, что моральное  стимулирование является самым развитым видом мотивации, основанным на потребности человека в общественном признании, необходимо эффективнее использовать такие методы поощрения, как присуждение звания лучшего сотрудника и лучшего структурного подразделения, награждение похвальными листами, грамотами, дополнительное обучение на отраслевых курсах, профессиональных (профильных) семинарах и тренингах.

Система «е-кызмет» позволит получать полную кадровую информацию касательно государственных служащих центрального и регионального уровней  в режиме онлайн: персональные данные, организационные сведения (кадровый учет), сведения о профессиональных и личностных компетенциях, образовании, квалификации, стаже, профессиональном опыте, результатах оценки и аттестации; оперативный мониторинг ротации, оперативный учет прохождения обучения, сроков и тематики курсов, сведения о поощрениях и об административных и дисциплинарных взысканиях, данные правоохранительных и судебных органов о коррупционных правонарушениях государственных служащих. 

В новой модели государственной службы приоритетным направлением должно стать формирование положительного имиджа государственной службы, в том числе своевременное информирование и реакция на обращения граждан, и создание благоприятного мнения о деятельности государственных органов на основе достигнутых результатов.

В формировании положительного имиджа государственной службы основными  направлениями являются соответственно повышение качества оказания государственных  услуг и налаживание связей с  общественностью.

Реализация задач и  индикаторов, определяемых указами Президента Республики Казахстан от 24 августа 2009 года № 858 «О Концепции правовой политики Республики Казахстан на период с 2010 до 2020 года» и от 1 февраля 2010 года № 922 «О Стратегическом плане развития Республики Казахстан до 2020 года», а также положениями Концепции, предусмотрена путем совершенствования законодательных и подзаконных нормативных правовых актов, регулирующих сферу государственной службы.

 

 

3.3 Рекомендации по совершенствованию управления кадровым потенциалом в государственных учреждениях Акмолинской области

 

Оптимизация методов оценки управленческого персонала государственной службы возможна в двух направлениях:

- совершенствование процедуры аттестации как основного метода оценки государственных служащих;

- разработка модернизированных методик оценки управленческого персонала, демонстрирующих результаты собственных вложений.

Аттестация как метод оценки управленческого персонала государственной службы направлена на совершенствование деятельности органов государственной власти по подбору, расстановке и повышению квалификации государственных служащих.

В современных условиях, механизм оценки труда, обеспечивающий ее эффективные результаты, должен обязательно включать в себя следующие элементы:

1) субъект оценки;

2) объект оценки;

3) научно разработанные критерии оценки деятельности государственных служащих, т. е. конкретные требования, которым должна соответствовать деятельность служащего, его личностные качества и результаты труда; учет других факторов, раскрывающих содержание работы;

4) методы оценки;

5) процедура оценки (создание рациональной системы учета показателей работы служащих, позволяющей анализировать собранную информацию; выделение служащих, занимающихся проведением оценки; компьютерное обеспечение процесса оценки; проведение оценки как таковой и т. д.).

На основе изученной нами литературы мы предлагаем проводить оценку деятельности на основе трех блоков критериев.

Первый блок содержит критерии, позволяющие оценить степень соответствия аттестуемого квалификационным требованиям (стаж работы, образование, ученая степень, повышение квалификации и др.). Данные критерии содержатся в аттестационном листе для государственных служащих.

Второй блок должен содержать критерии, оценивающие профессиональную деятельность государственного служащего (участие в проектах, выполнение заданий и др.).

Третий блок должен быть направлен на оценку личностных качеств служащего, которая в действующей системе оценки отсутствует. В качестве личностных характеристик для оценки можно предложить следующие:

1) способности принимать решения и претворять их в жизнь;

2) методические способности — способность к рациональному планированию и организации выполняемой работы;

3) мыслительные и оценочные способности — способность анализировать проблемы и делать выводы;

4) адаптируемость и умение вести переговоры — способность приспосабливаться к новой/нестандартной ситуации, к партнеру по переговорам;

5) готовность государственного служащего к выполнению задач, не входящих в его компетенцию, для решения которых у служащего достаточно знаний и навыков и др.

Каждый пункт характеристики может оцениваться по пятибалльной шкале, которая дает возможность сделать следующие выводы:

1. Блестящие данные, служащий имеет глубокие специальные познания, отличную производительность.

2. Данные выше требуемых, служебно-трудовые показатели превосходят установленные.

3.Данные полностью отвечают требованиям (работа служащего отвечает требованиям, предъявляемым для данной должности).

4. Данные в основном отвечают требованиям навыки служащего нуждаются в совершенствовании.

5. Данные ниже требований, производительность служащего значительно ниже ожидаемой, он часто получает замечания.

Использование трех блоков позволяет оценить профессиональную деятельность государственного служащего в совокупности с его личными качествами, что дает возможность получения комплексной оценки его деятельности в ходе аттестации. Как показывают результаты последних исследований, использование подобной системы оценки труда персонала приводит к повышению эффективности деятельности. Считаем, что предложенный подход к оценке труда может быть успешно использован на государственной службе.

При оценке деятельности государственного служащего целесообразно изучить мнение не только непосредственного руководителя об эффективности работы, но и самого государственного служащего, чтобы члены аттестационной комиссии могли принимать решение на основе не только одной точки зрения, что позволит в некоторой степени исключить возможность принятия решения на основе предвзятого мнения руководителя (если таковое имеется).

При принятии решения аттестационная комиссия должна руководствоваться определенными критериями. Например, для перевода государственного служащего на более высокую должность необходимо наличие оценки "блестящие данные" как минимум для 85% критериев, для принятия решения о соответствии государственного служащего занимаемой должности необходимо не менее 90% оценок "полностью отвечает" и выше. Методом, используемым при проведении аттестации на сегодняшний день, является собеседование с государственным служащим, а также изучение результатов отзыва непосредственного руководителя государственного служащего. Такую ситуацию нельзя считать удовлетворительной.

Проведенный анализ, а также выявленные в первой главе особенности государственной службы позволяют рекомендовать расширение спектра применяемых методов оценки деятельности. На наш взгляд, несомненную пользу может принести использование таких методов оценки деятельности, как тестирование, решение поставленных задач в коллективе, метод 360⁰, анкетирование и др. Эти методы давно используются в негосударственном секторе и уже доказали высокую степень полезности применения.

Следует отметить, что в настоящее время никак не регламентируется аттестация высших руководителей, нигде не указано, подвергаются ли вообще такие государственные служащие аттестации. На наш взгляд, необходимо распространение системы аттестации на все уровни государственной службы. Для проведения аттестации высших руководителей автор предлагает использовать метод 360 градусов, когда подчиненные принимают участие в оценке деятельности государственного служащего. При этом в состав аттестационной комиссии могут быть приглашены независимые эксперты для получения более объективной оценки.