Совершенствования управления кадровым потенциалом в государственных учреждениях Акмолинской области

В зарубежной литературе можно найти достаточно большое количество методов оценки персонала, которые либо уже адаптированы в той или иной степени под управленцев. Разные авторы предлагают разные основания для выделения тех или иных методов, такие как оценка личностных качеств, оценка исполнения, оценка результатов труда и пр.

Мы рассмотрим наиболее современные и перспективные  в настоящий момент методы оценки управления, опишем достоинства и недостатки каждого из них и обоснуем выбор нами метода компетенций. В данном разделе нами будут рассмотрены следующие методы: центр оценки; BARS; оценка в рамках МВО (Управление по целям); метод "360°"; метод компетенций.

1. Центр оценки (assessment-center) достаточно широко используется в США и Западной Европе для оценки, отбора, обучения персонала и, прежде всего, менеджеров различного уровня.

Центр оценки (ЦО) представляет собой метод множественного оценивания. Существенной особенностью ЦО является использование в нем «ситуационных упражнений», моделирующих реальную профессиональную деятельность. Структура упражнений приближена к задачам, возникающих в реальной профессиональной деятельности и, в частности, управленческой [28].

Можно выделить три основных цели ЦО по отношению к персоналу организации: отбор, определение потенциала (в частности, управленческого), индивидуальное развитие.

«Процедуру центра оценки можно четко разбить на три  основных стадии:

1. Наблюдение и оценка  кандидатов в упражнениях.

2. Дискуссия, в ходе  которой происходит обсуждение  персоналом полученных оценок  и вынесение оценок по отдельным  критериям.

3. Интеграция оценок  по критериям в итоговую оценку» [29].

ЦО является мощным средством  управления персоналом организации. Отчеты, являющиеся итогом ЦО, позволяют планировать профессионально-должностное продвижение менеджеров, создавать резерв сотрудников с высоким потенциалом, которые, после соответствующей подготовки, готовы занять будущие вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха. ЦО помогает организации выработать определенную систему подбора новых сотрудников. Данный метод дает возможность сотрудникам развивать свои умения и навыки, получать новый профессиональный опыт.

Среди недостатков данной процедуры обычно выделяют следующие:

- успешность применения результатов оценки зависит от стабильности внутри организации;

- характер оценки в большей степени описательный, чем прогностический;

- наибольшая надежность  достигается в прогнозировании  негативных результатов;

- сравнительно большие временные и финансовые затраты.

Несмотря на сложность  и недостатки, методика привлекает внимание своей нетрадиционностью, она как бы стоит в стороне  от привычных методик оценки менеджеров, что позволяет, по крайней мере, рассматривать ее в качестве одного из многих оснований, на которые стоит опираться при разработке методики оценки менеджеров.

2. Рейтинговые шкалы,  привязанные к поведению/BARS (behaviorally anchored rating scale (BARS)), представляют собой  комбинацию методов критических случаев и рейтингов. Разработка BARS обычно включает 5 этапов:

1. Формирование критических  случаев. Группу людей, знающих  работу, которую необходимо, просят  описать специфические ситуации (критические случаи) эффективного  и неэффективного исполнения обязанностей.

2. Определение объема  исполнения обязанностей. Затем  они объединяют случаи в небольшое  множество измерений исполнения  обязанностей. Каждому кластеру (множеству)  затем дается определение.

3. Перераспределение  случаев. Вторая группа людей, которые также знают работу, перераспределяет первичные критические случаи. Обычно критический случай сохраняется, если некоторый процент (обычно от 50 до 80%) второй группы людей назначают его в тот же кластер, что и первая группа.

4. Шкала случаев. Вторую группу просят проранжировать поведение, описанное в случае, то есть установить, насколько эффективно или неэффективно он отражает исполнение обязанностей в соответствующем кластерном множестве.

5. Разработка окончательного инструмента. Подмножество случаев (обычно 6 или 7 на кластер) используется в качестве «поведенческих якорей» для каждого множества [30].

Несмотря на то, что  разработка BARS может занимать больше времени, чем разработка других методов  оценки, у нее есть важные преимущества:

- более точный способ оценки: результирующая BARS - хороший способ оценки исполнения обязанностей;

- более четкие нормы:  критические случаи на шкале  помогают выяснить, что понимается  под «очень хорошим», «средним»  исполнением обязанностей на  работе и т.д.

- обратная связь: использование критических случаев может быть полезным при обеспечении обратной связи с оцениваемыми людьми.

- постоянство: оценки  по BARS относительно постоянны и  надежны.

3. Оценка в рамках Management by Objectives (Управление по целям) - заключается в постановке специфических измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. Однако МВО почти всегда подразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки целей, которая включает в себя установление целей организации, отдела, обсуждение целей отдела, определение ожидаемых результатов, проверку исполнения обязанностей и обеспечение обратной связи [31].

Использование МВО связано  с тремя проблемами.

Во-первых, «формулирование  неясных, неизмеряемых целей. Постановка цели, такой как «будет делать хорошую работу при обучении», бесполезна. С другой стороны, «четверо подчиненных будут повышены в течение года» - уже измеряемая цель» [32].

Во-вторых, МВО занимает много времени. Постановка целей, измерение прогресса и обеспечение обратной связи могут занять несколько часов в год на одного работающего (сверх уже потраченного времени на оценку подчиненного).

В-третьих, постановка целей  начальника с подчиненным иногда превращается в «перетягивание каната». Знание работы и личные способности при этом не важны. Для мотивации исполнения обязанностей цели должны быть справедливыми и достижимыми.

К сожалению, данный метод  также не может применяться нами для оценки менеджеров среднего звена, главным образом опять в связи с проблемой отсутствия достаточного количества времени. Тем не менее, многие современные компании, с успехом используют данный метод применительно к оценке менеджмента среднего и высшего уровней.

4. Метод 360° - этот  метод часто называют экспериментальным и нетрадиционным, поскольку распространяться в нашей стране он стал достаточно недавно и широкого применения пока что не получил.

При оценке методом 360°  сотрудник оценивается своим  руководителем, своими коллегами и  своими подчиненными. Конкретные механизмы оценки могут быть разными (все оценивающие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполнят особую форму, оценка коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

Из описания процедуры  видно, что особенно данный метод  интересен именно для оценки менеджеров, поскольку и руководители, и коллеги-менеджеры, и подчиненные у данной категории  сотрудников имеются. Однако использование данного метода сопряжено с определенными проблемами для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих данного работника, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим оцениваемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов.

В заключение описания метода хотелось бы подчеркнуть, что метод 360°, на наш взгляд, является наиболее объективной и многогранной оценкой  менеджеров среднего звена, и с успехом  может применяться в компаниях  с небольшим количеством руководителей/подчиненных, например, в сочетании с методом компетенций как механизмом оценки, речь о котором пойдет ниже.

5. Метод компетенций  - берет свое начало с исследований  американского психолога Дэвида  Мак-Клелланда, который определил  компетенции как «такие характеристики людей, которые с одной стороны могут быть измерены, с другой - позволяют отличить работников, показывающих высокие результаты, от работников, показывающих низкие результаты в работе» [33].

Наиболее интересное и современное, на взгляд автора, определение компетенций таково: компетенции - это «готовность и способность сотрудника регулярно демонстрировать определенную составляющую производственного поведения, ожидаемого компанией» [34]. Иногда это соответствует определенным знаниям, иногда - конкретным навыкам, иногда - определенным свойствам характера, иногда - всему вместе. В качестве компетенций могут выступать и «Знание нормативного акта», и «Лидерство», и «Клиент-ориентированность». Но самое главное - все это должно проявляться на поведенческом уровне. Другими словами, компетенции - это то, что определяет достижения человека и то, чем он обладает.

В различных компаниях  людям одной и той же профессии  требуются разные компетенции. Компетенции  определяются, прежде всего, природой бизнеса и стратегией компании. В одних случаях успех обеспечивает ориентация на качество, в других - новаторство и инициатива.

Менеджерские компетенции  обычно подразделяются на 2 вида: базисные менеджерские компетенции (специфичные  для каждого менеджера) и ключевые менеджерские компетенции (общие для всех менеджеров).

Суть метода компетенций, как метода оценки менеджеров (среднего звена), состоит в том, что для  каждого менеджера данной компании нужно единожды разработать набор  компетенций в соответствии с  требованиями, предъявляемыми компанией к данной должности, и далее оценивать по этим компетенциям менеджера независимо от того, поменялся ли человек на данной позиции или нет, при условии неизменности требований к должности. Обычно компетенции оцениваются по порядковой шкале, количество градаций которой варьируется разрабатывающим методику.

Плюсы данного метода состоят в том, что:

1) оценка компетенций  позволяет учитывать не только  знания, навыки и пр., а также  способности и задатки к выполнению  той или иной работы; соответствие корпоративной культуре организации;

2) разработанные требования, выраженные с помощью компетенций,  могут быть использованы не  только при оценке работника,  уже находящегося на данной  должности, но и при подборе  кандидата в компанию;

3) данный метод оценки не требует больших временных и материальных затрат.

Минусами данного метода можно назвать лишь сложность  и достаточно большие временные  затраты при разработке уникальной системы компетенций для каждого  менеджера, особенно если компания крупная. Но с другой стороны, сделав это один раз (также существует возможность привлечения профессионалов специально под данный проект), отдел по работе с персоналом снимает с себя проблему выбора метода оценки части сотрудников, если набор требований к позиции не будет меняться [35].

В заключение необходимо отметить, что отсутствие в настоящее  время устоявшейся и общепринятой методологии оценки эффективности  управления кадрами делает актуальным дальнейший поиск оптимального сочетания  методик, технологий и инструментария диагностики и оценки.

 

 

1.3 Оценка эффективности кадрового потенциала

 

Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием  трудовой деятельности, планированием  деловой карьеры сотрудников, работой  с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации [36].

Основными направлениями  анализа эффективности использования  персонала традиционно являются анализ обеспеченности государственного учреждения трудовыми ресурсами, анализ их квалификационного состава. Анализ использования трудового потенциала должен предусматривать различные подходы к оценке деятельности различных категорий сотрудников организации.

При проведении экономического анализа персонала необходимо, прежде всего, дать оценку структуры персонала по следующим признакам:

- категории персонала;

- возраст и стаж  работы в организации;

- уровень образования; 

- уровень квалификации.

Обеспеченность кадрами, особенно рабочими, зависит от их движения в течение анализируемого периода.

Среднесписочная численность  определяется на основании ежедневного  учета списочной численности  работников. В свою очередь, его рассчитывают исходя из списочной численности  за каждый календарный день по данным табеля учета рабочего времени. Среднесписочная численность работников за год определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы отчетного года и деления полученной суммы на 12 [37].

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей: