Совершенствования управления кадровым потенциалом в государственных учреждениях Акмолинской области

 

Коэффициент общего оборота:

 

Ко = Суммарное число  принятых и выбывших работников за отчетный период / Среднесписочная численность персонала                                              (1)

 

Коэффициент оборота  по приему:

 

К_п = Число работников, принятых за период / Среднесписочная численность за период × 100, %                                                                             (2)

 

Коэффициент оборота  по выбытию:

 

К_в = Число работников, уволенных по всем причинам за период / Среднесписочная численность за период × 100, %                                               (3)

 

Коэффициент текучести:

 

К_т = Число работников, уволенных по причинам, относящимся к текучести кадров / Среднесписочная численность за период × 100, %             (4)

 

Для оценки занятости  можно использовать коэффициент  замещения рабочей силы, определяемый как отношение числа принятых работников к числу уволенных  за период либо как соотношение между  коэффициентами оборота по приему и  по выбытию:

 

К_з = Число работников, принятых за период / Число работников, уволенных за период = К_п / К_в                                                                                                                             (5)

 

Если этот коэффициент  больше 1, то происходит не только возмещение убыли рабочей силы в связи с увольнением, но и появляются новые рабочие места. Если данный показатель меньше 1, то это свидетельствует о том, что сокращаются рабочие места.

Численность работников, постоянно работавших в течение  отчетного периода на данном предприятии, определяется как разность между списочной численностью работников на начало периода и численностью уволившихся из их числа в течение периода.

            Коэффициенты движения кадров не планируются, поэтому их анализ проводится путем сравнения показателей отчетного года с показателями предыдущего года.

Для оценки социальных результатов  изучаются коэффициенты постоянства  и стабильности кадров.

 

Коэффициент постоянства  кадров:

 

Кпс = Количество работников, состоящих в списочном составе в течение года и более / Среднесписочная численность работников                                  (6)

 

Организации также могут  оценивать и такие аспекты  своей деятельности, как текучесть  кадров, производительность труда, здоровье персонала, безопасность труда. Система рыночно - ориентированных показателей издержек на персонал и показателей производительности, предназначенная для использования в качестве информационной базы при принятии управленческих решений в кадрово-экономической деятельности, включает показатели общих издержек на персонал, расходов по оплате труда, расходов на профессиональное обучение, показатели производительности [38].

Оценка персонала служит основой  развития. Оценка работников – задача многоаспектная, т.к. производится оценка индивидуальных результатов работы, их качественных характеристик, степени участия в достижении групповых результатов и вклада в успех предприятия в целом; профессионально значимых личностных качеств, таких как внимательность, быстрота реакции, способность к освоению новой информации; социально значимых качеств, как коммуникабельность, способность работать в коллективе,  отношение к традициям, морально- этическим нормам и ценностям, свойственным организационной   культуре предприятия. Деловая оценка персонала, как подчеркивают авторы, - это «целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места» [39]. Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два способа оценки персонала:

- оценку кандидатов  на вакантную должность;

- текущую периодическую  оценку сотрудников организации.

Текущая периодическая оценка сотрудников  организации сводится, как правило, к двум основным этапам: а) оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов; б) анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих  на достижение результатов.

Центральный вопрос любой  деловой оценки – установление ее показателей. При всем многообразии показателей оценки их можно условно  разделить на несколько групп:

• результативности труда;
• профессионального поведения;
• личностных качеств [40].

Характер оценки и применяемые  при этом технологии вытекают из принятой на предприятии кадровой политики. С этой точки зрения можно говорить о двух принципиально разных концепциях. Первая соответствует «японской» модели, основанной на принципе пожизненного найма. В рамках этой модели уже на первом этапе – при найме работника проводится тщательная и всесторонняя оценка кандидата, причем основное внимание обращается на его личные качества и способности (исполнительность, сообразительность, ответственность, обходительность с людьми). Цель работодателя при этом – отобрать из имеющихся кандидатов наиболее надежного человека с достаточным интеллектуальным потенциалом и высокими моральными качествами. Овладение же конкретными профессиональными навыками осуществляется после приема на работу в соответствии с принятыми в организации программами развития персонала.

Вторая концепция отражает так называемую «американскую» модель, которая предполагает высокую мобильность  рабочей силы, открытость, «проницаемость»  фирмы для пополнения кадров за счет внешнего рынка труда. В этом случае при оценке кандидатов первостепенными являются требования рабочего места (должности), на которое целенаправленно побирается работник. При таком подходе основное внимание сосредоточено на профессиональных и деловых качеств претендента. Что касается оценки личных качеств, способностей кандидата, то при приеме на работу они играют второстепенную роль. Фирма стремится подыскать «готового» специалиста, отвечающего конкретным требованиям. Зато для принятых в компанию работников действует система оценки, ориентирующая их на высокую трудовую отдачу и дальнейший профессиональный рост.

На практике наиболее часто применяются  оба подхода.

Аттестация персонала  – это официальная и систематическая  кадровая процедура оценки работников, осуществляемая в установленной и унифицированной форме через определенные промежутки времени, призванная оценить уровень труда, качеств и потенциала личности. Направлена на определение квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установление степени их соответствия занимаемой должности [41].

Аттестация - метод оценки деятельности руководителей и специалистов. Цель аттестации - определить соответствие работника занимаемой должности  по результатам его деятельности, уровню квалификации и личным качествам. Аттестация носит периодический характер.

Аттестации подлежат все служащие, за исключением беременных женщин. 

Служащие проходят аттестацию по истечении каждых последующих  трех лет пребывания на государственной службе, но не ранее шести месяцев со дня занятия данной должности.  

При этом аттестация должна быть проведена  не позднее шести месяцев со дня  наступления указанного срока 

Служащие, поступившие на государственную  службу впервые или с перерывом  стажа государственной службы, проходят аттестацию по истечении трех лет непрерывного пребывания на государственной службе в сроки.

При этом пребывание на государственной  службе считается непрерывным, когда  со дня увольнения государственного служащего из одного государственного органа и до дня назначения его в другой государственный орган не прошло более трех месяцев, при условии отсутствия у него за указанный период трудовых отношений с иными юридическими (за исключением государственных органов) и физическими лицами. 

Оцениваться могут, в частности:

– качество выполнения должностных обязанностей;

– особенности поведения;

– компетентность;

– результативность, эффективность работы.

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа.

1 Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении  аттестации, утверждение аттестационной  комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2  Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение.

3 Основной этап: организация  работы аттестационной комиссии  по подразделениям предприятия,  оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов.

4 Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие  персональных решений о продвижении  работников, направлении на учебу,  перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Для проведения аттестации готовятся опросный лист и аттестационная анкета.

Таким образом, основная цель аттестации – выявить сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии.

Подготовка к аттестации. Это  наиболее ответственный этап в проведении аттестации, когда готовятся списки аттестуемых, готовятся графики  проведения, устанавливается состав аттестационной комиссии, готовятся  необходимые документы, проводится разъяснительная работа о целях и порядке проведения аттестации. Подготовка начинается с издания приказа руководителем предприятия, в котором устанавливаются сроки проведения аттестации, должности работников, подлежащих аттестации, утверждается состав аттестационных комиссий и графики проведения аттестаций. Составляется перечень работников, подлежащих аттестации. От аттестации освобождаются лишь работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года, молодые специалисты, не отработавшие определенного срока после окончания  вуза, а также беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до одного года. Графики проведения аттестации разрабатывает отдел кадров и доводит до аттестуемых не менее чем за один месяц до начала аттестации. Целесообразно на одно заседание назначить аттестацию не более 6-8 человек. При этом сначала следует провести аттестацию рядовых работников подразделения, а затем руководителей подразделения.

Проведение аттестации. Комиссия рассматривает документы, предоставленные на аттестуемого, и заслушивает его сообщение о проделанной работе. Затем аттестуемый отвечает на вопросы комиссии. Обязательно присутствие на заседание руководителя аттестуемого. После обсуждения комиссия оценивает деятельность работника, решение принимается открытым голосованием в отсутствии аттестуемого. Оценка дается в одной из формулировок:

-  соответствует занимаемой  должности;

- соответствует занимаемой  должности при условии улучшения  работы и выполнения рекомендаций  комиссии;

-  не соответствует занимаемой должности.

По итогам аттестации комиссия может  давать рекомендации о продвижении работников, повышения должностных окладов, переводе в другие подразделения, об освобождении от занимаемой должности, а также рекомендации об улучшении деятельности.

Если аттестация проведена  качественно, можно ожидать ощутимых результатов, что обычно выражается в повышении ответственности, творческой активности, в стремлении к повышению  квалификации, в укреплении дисциплины. Она позволяет руководителям глубже изучать кадры, улучшать их расстановку и использование, обоснованно осуществлять профессионально - квалификационное продвижение кадров. Вместе с тем практика проведения аттестации должна совершенствоваться в сторону усиления комплексности и объективности оценки [42]

Проведение аттестации в органах государственного управления имеет свои особенности. Согласно Правил проведения аттестации административных  государственных служащих, утвержденных Указом Президента Республики Казахстан  от 21 января 1999 г. № 327, служащие проходят аттестацию по истечении каждых последующих трех лет пребывания на государственной службе. Аттестация государственных служащих состоит из следующих этапов :

1. подготовка к проведению аттестации
2. тестирование служащего
3. собеседование со служащим, проводимое аттестационной комиссией
4. вынесение решения аттестационной комиссии.

В свою очередь, подготовка к аттестации, организуемая кадровой службой по поручению руководителя государственного органа включает:

     1) подготовку документов на аттестуемых

    2) разработку графиков проведения аттестации

       3) определение состава комиссии

4) организацию разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации

5) согласование сроков и места  тестирования с уполномоченным  органом по делам государственной службы.

Кадровая служба письменно  уведомляет служащих об аттестации не позднее месяца до ее начала.

Непосредственный руководитель аттестуемого оформляет служебную  характеристику.

По результатам аттестации комиссия принимает одно из следующих решений:

1. соответствует занимаемой должности и рекомендуется для зачисления в кадровый резерв для занятия должности вышестоящей категории
2. соответствует занимаемой должности
3. подлежит повторной аттестации
4. не соответствует занимаемой должности [43].