Основні заходи вдосконалення системи управління трудовими ресурсами

    - організація раціоналізаторського руху;

    - створення невеликих творчих груп;

    -  цільове управління з використанням кількісних критеріїв  оцінки роботи;

    - періодична зміна характеру роботи;

    - розширення сфери діяльності з метою виключення монотонності;

    - використання преміальних систем.

    Прогресивні системи управління :

    - система планування;

    - система активізації персоналу;

    - система участі в прибутку, управлінні і власності;

    - система управління якістю праці;

    - логістична система управління.

    Також необхідно удосконалювати систему  підвищення кваліфікації і рівня  освіти працівників. Слід заздалегідь  передбачати у бюджеті засоби для програм освіти співробітників. Використовуючи при цьому сучасні методи навчання, наприклад, тренажери, комп'ютерні програми і тому подібне[13стр.148].

    На  основі вищевикладеного можна позначити  основні напрями вдосконалення  і розвитку систем управління персоналом:

• Вдосконалення кадрової політики, що забезпечує ефективну діяльність кожного підрозділу і окремого працівника;
• Вдосконалення організаційної структури управління;
• Зміна організаційного статусу служби УП так, щоб здійснювалася тісна співпраця з іншими підрозділами, при цьому права, відповідальність і повноваження служби УП повинні збільшиться;
• Вдосконалення якості трудового життя кадровиків, починаючи від організації праці і закінчуючи різними соціальними гарантіями працівникам;
• Вдосконалення програм підготовки і навчання кадрів;
• Використати подвійні ієрархічні сходи для кар'єрного зростання працівників;
• Оновлення матеріально- технічної бази, використання типових систем «АСУ-кадри»;

 
 

    3.2 Покращення ефективності  управління трудовими  ресурсами на прикладі  авіакомпанії «Аеросвіт» 

    У попередньому пунктах курсової роботи були позначені недоліки системи управління персоналом, які, так або інакше, впливають на кінцевий результат фінансово - господарській діяльності авiакомпанii. Для їх усунення необхідно вживати наступні заходи:

• Дотримуватися кадрової стратегії, орієнтованої на залучення працівників середньої і високої кваліфікації. У " літніх" працівників знижується здатність до навчання, мобільність мислення. "Молодим" бракує досвід роботи, не досить знань. При цьому необхідно створити хороший психологічний клімат під час роботи, щоб забезпечити спадкоємність знань між поколіннями. Цим повинна займатися група психологів і соціологів   (якщо організація в змозі передбачити їх у своєму  штаті).
• Зробити вікові межі гнучкішими і в першу чергу брати до уваги професійні якості претендента, а не його вік.
• Щоб уникнути помилок керівництву слід паралельно з плануванням загальних тенденцій розвитку авiакомпанii прогнозувати потребу в персоналі, заздалегідь займатися пошуком відповідної кандидатури, яка б відповідала усім вимогам посади. Резерв часу дозволить ретельніше оцінити кожного з претендентів і вибрати найбільш гідного, який зможе принести максимальну користь.
• Слід потурбуватися про формування резерву кадрів, оскільки з часом відсутність людей, що можуть замінити співробітника. Розділення посад дозволяє утримувати цінних співробітників  в штаті організації, створити додаткові робочі місця, і забезпечити взаемозамінність персоналу, що не призведе до збоїв в роботі авіакомпанії.
• Застосовувати матеріальне стимулювання праці, яке забезпечує більш високу продуктивність працівників.
• Необхідно застосовувати атестацію працівників - комплексну оцінку сильних і слабких сторін персоналу, його відповідності вимогам посади. Це б дозволило керівництву зробити досить надійний висновок про можливість заохочення або покарання працівника.       

    Атестація включає декілька етапів: підготовку пакету необхідних документів по працівниках, що атестовуються; проведення атестації; використання результатів атестації. Атестаційна оцінка несе в собі елемент мотивації і є передумовою  зміни поведінки працівника. Рівень професійної підготовки і компетентності може бути перевірений за допомогою спеціально розробленого тіста, що включає як питання, що відбивають зміст роботи співробітників, так і питання, перевіряючі загальний рівень освіти, інтелекту, швидкість реакції, нестандартність мислення. Мета атестації - виявить сильні і слабкі сторони в діях працівника. Слабкі сторони можна посилити, а сильні підтримати за допомогою рекомендацій атестаційної комісії. Анкета «Атестація є головним документом атестаційної комісії і включає 25 різноманітних питань(якостей). Кожне питання включає сім порівняльних характеристик за ознакою »від відмінного до поганого«[9стр.76]. З яких необхідно вибрати найбільш відповідну для конкретного співробітника.  Привласнюючи характеристикам бали від 7 до 1 і, підсумовуючи їх з усіх питань, можна отримати сумарні бальні оцінки тих, що атестовуються. У свою чергу, бальні оцінки можна згрупувати за відомими якісними оцінками:

• відмінні  151 - 175 балів;
• добре  101 - 150 балів;
• задовільні   51 - 100 балів;
• незадовільні 25 - 50 балів.

      За результатами проведення атестації  комісія повинна винести ухвалу  про відповідність працівника  його посади і заробітній платі. Виходячи з якісних оцінок, даються рекомендації про пересування співробітників :

• відмінно - гідний підвищення;
• добре - залишить на посаді або перекласти на рівноцінну;
• задовільно - провести навчання або знизити на посаді;
• незадовільно - підлягає звільненню.

      Директор повинен провести особисту  атестаційну бесіду з працівником,  у рамках якої повинні обговорюватися : виконання працівником своїх  обов'язків, загальні підсумки  його діяльності в період між  атестаціями, шляхи поліпшення  роботи, необхідність підвищення кваліфікації, здобуття додаткової освіти, плани на майбутнє. У укладенні директор виставляє оцінку працівникові, яку супроводжує письмовими коментарями, що заносяться в оцінний лист.

    Атестація допомогла б виявити сильні сторони  працівника, можливості його кар'єрного зростання і розглянути недоліки в його роботі. Впровадження  атестації буде лише однією з численних змін, але визнання важливості і необхідності зміни є першим кроком на шляху ефективного управління змінами. Також це призведе до заохочень цього працівника різними методами від підвищення до надання відпусток на більш довгий термін і за рахунок авіакомпанії.

    Привівши  у виконання пред'явлені рекомендації можна чекати зростання творчої  активності, посилення відданості справі і цілям авіакомпанії, зміцнення дисципліни і підвищення ефективності використання кадрів, що зробить позитивний вплив на роботу авiакомпанii в цілому. 

    Заходи  по усуненню проблем при організації  управління персоналом в авiакомпанii «Аеросвiт» необхідно розглянути за допомогою теорії К. Левіна[11стр.86] «Аналіз поля сил».

    При цьому необхідно розглянути рушійні  і стримуючі сили, іншими словами  оцінити їх потужність, далі визначити  потенційні сили, здатні стати рушійними. Аналіз сил, залучених в здійснення змін, являється простим способом зрозуміти те, які сили є рушійними і стримуючими в поточній ситуації, і з'ясувати, як можна посилити або зменшити дію цих сил, щоб сприяти здійсненню цієї зміни[13стр.71].

    Потенційні  рушійні сили:

    1.Невикористані можливості.

    Не  використати можливість означає втратити додаткові   можливості кадрового потенціалу. 

    2.Бажання персоналу.

    Деякі співробітники мають бажання  підвищити свою кваліфікацію.

    Рушійні сили:

    1.Підвищення ефективності використання трудового потенціалу.

    Тут виявляються приховані можливості персоналу і у зв'язку з цим можливі кадрові перестановки для поліпшення показника ефективності використання кадрів.

2.Необхідність оцінки відповідності персоналу займаним посадам.

    Залежно від можливостей працівник повинен  займати своє місце в системi.

3.Зростання творчої активності.

    Являючись як би мотиватором, авiакомпанiя спонукає працівників використати свій творчий потенціал для  досягнення максимальних результатів діяльності.

4.Зміцнення дисципліни.

    Регулярна перевiрка працівників дає стимул не «розслаблятися», знаючи, що за їх роботою ведеться спостереження, і позитивні результати будуть винагороджені.

    Стримуючі сили:

    1.Неправильне розуміння.

    2. Низька міра довіри до нововведень.  Боязнь нової відповідальності

    3. Невпевненість.

    Відсутність упевненості у своїх знаннях, компетенції є гальмом при введенні зміни. Невпевненість є психологічною причиною, основою інших стримуючих сил.

    При отриманні нових посадових повноважень  з'являється і нова відповідальність. Щоб звикнути до нових обов'язків потрібний час.  

    Для зменшення впливу стримуючих сил  авiакомпанii необхідно застосувати певні стратегії, вирішальні проблеми адаптації персоналу. Залежно від обставин можна використати один з більше відповідних способів подолання опору зміні. Два останні підходи, представлених в таблиці, використовуються у виняткових випадку(Таблиця 3.1).

      Виходячи  з кваліфікації персоналу, його проблем  і фінансового стану  для авіакомпанії «Аеросвіт» пріорететним є сумісність 2 способів: маніпуляція+кооптація і  допомога+підтримка. Це призведе до того що залучені працівники швидко і не з великими затратами будуть адаптуватися до нових змін, які потрібні для вирішення проблем авіакомпанії. Але цей симбіоз можливий лише при висококваліфікованому персоналу, тому що при не правильному використані це може спричинити до поглиблення вирішуваних проблем  

      Таблиця 3.2

      Способи подолання опору зміні

 

    Далі  необхідно описати зовнішні чинники, що викликають зміну. Усі чинники  можна розділити на дві групи:

1. Чинники зовнішньої конкуренції;
2. СТЭП - чинники

    Розглянемо  чинники зовнішньої конкуренції :