Основні заходи вдосконалення системи управління трудовими ресурсами

    Успішні результати дають розширення повноважень  виконавців, забезпечення зростання  задоволеності працею за рахунок  впровадження різних видів стимулювання і збагачення праці, а також розширення можливості творчої і ініціативної діяльності.

    Вдосконалення концепції безперервного навчання(не лише на базі учбових центрів, але  і через самопідготовку), і як наслідок зростання професійного рівня  фахівців з управління персоналом. Тут слід приділити увагу внутріфірмовій  підготовці і навчанню.

    При розробці концепції безперервного  навчання персоналу кожна авіакомпанія повинна сама визначати напрями розвитку персоналу. При цьому повинні виділятися кошти на створення як спеціальних, так і загальних учбових програм. Вдосконалення системи стимулювання, де значний акцент робиться не на зарплаті, а на додаткових виплатах від ефективної роботи підрозділу. При цьому система планових показників має бути адаптована до ринкових умов. Наприклад, використати так звані «відкладені премії». Це означає, що за створення нової продукції виплачуються значні премії, але виплата їх відкладається на фіксований термін, впродовж якого відбувається створення і первинна реалізація новинки. Подібні системи стимулювання особливо підходять для  великих компаній, що займаються не лише виробничою діяльність, але і активно працюючих в області досліджень і розробок[9стр.86].

    Використати принципи наукомісткого бізнесу  для оплати праці, передача господарських  повноважень  і скорочення планових показників, що становлять основу преміювання,  самому підрозділу. Тобто персонал самостійно знаходить перспективи розвитку і збуту продукції, які приведуть до зростання особистого доходу.

    Встановлення  тіснішої залежності доходів і додаткових соціальних виплат з кінцевою ефективністю досягнення цілей підрозділу, проектів, нововведень і іншого примушує персонал докладати додаткових зусиль для розробки і реалізації  проекту, зміцненню групової відповідальності і роботи, підтримка ініціативності і ентузіазму.

    Наступний напрям вдосконалення системи управління персоналом полягає в правильному  визначенні кількісного і якісного складу працівників. Не секрет, що раніше праця кадровика цінувалася мало і вважалася низько кваліфікованим. У сучасних ринкових умовах кадрові служби мають бути забезпечені професійно підготовленими кадрами. Виникають наступні напрями вдосконалення[13стр.69]:

• цілеспрямована підготовка фахівців у Внз;
• розвиток систем безперервного навчання кадровиків(адже управлінська наука не коштує на місці, а постійно розвивається);
• використати ротацію кадровиків в інші виробничі або організаційні підрозділи. Це необхідно з кількох причин:

1) менеджер  по кадрах повинне мати уявлення  про діяльність усієї організації,  про суть усіх робіт, що виконуються лінійними  менеджерами. Знаючи це, менеджер буде кращий собі уявляти потреби працівників і  умови їх праці. Отже, його робота буде ефективніша, оскільки буде  заснована на  практичних знаннях. Наприклад, менеджери, що займаються плануванням  кар'єри, при  переміщенні їх на який - або виробнича ділянка зможуть краще познайомиться з кандидатами на просування, будуть реально собі представляти  в яких областях слід планувати навчання, як удосконалювати організацію праці і відпочинку.

2) не секрет, що  робота  в кадрових службах частково рутинна і паперова. Багато працівників починають відчувати застій, незадоволення. Тимчасовий переклад дасть точок для розвитку, самоосвіти, викличе інтерес до нових обов'язків, а після повернення на старе  місце працівник з новою завзятістю візьметься до  колишньої роботи.

3) тимчасовий  переклад може розглядатися як  альтернатива звільненню.

• тісно співпрацювати з усіма підрозділами організації;
• розробляти досконаліші критерії відбору в кадрову службу;
• використати сучасні розробки в області кадрового менеджменту(наприклад, комп'ютерне забезпечення в області навчання, атестації, організації тестування і так далі);

    Кількісний  склад служби має бути необхідним і достатнім. Слід звернути увагу  на віковий склад  відділу кадрів. Необхідно забезпечити найбільш ефективне поєднання працівників різного віку.  У " літніх" працівників знижується здатність до навчання, мобільність мислення. "Молодим" бракує досвід роботи, не досить знань. При цьому необхідно створити хороший психологічний клімат під час роботи, щоб забезпечити спадкоємність знань між поколіннями. Цим повинна займатися група психологів і соціологів   (якщо організація в змозі передбачити їх у своєму  штаті) [17стр.53].

    Розвиток і вдосконалення оргструктури неминуче відіб'ється на організації праці і якості трудового життя. Виникає проблема зміни характеру праці так, щоб праця давала працівникові внутрішнє задоволення і можливість задоволення вищих потреб людини - самоствердження, зацікавленість і розвиток особистості. Отже, необхідно: а) розширення об'єму роботи(збільшення ответвенности, розширення кола спілкування); б) збагачення змісту його праці   (поліпшення соціально економічного змісту праці, розвиток таких характеристик трудового процесу, які дозволяють більш повно використати творчі, новаторські і організаційні здібності людини); в) повинна спостерігатися віддача від роботи, тобто як працівник, так і його керівник повинні бачити, що результат праці застосовується на практиці. Останнє особливо важливе, оскільки на практиці дуже часто рекомендації і розробки кадрових служб залишаються без належної уваги[25стр.98].

    Вдосконалення організації праці шляхом розширення об'єму і збагачення змісту роботи сприяє тому, що знищується монотонність і беззмістовність праці, об'єднуються розрізнені елементи в єдине ціле. У цих умовах працівник має повну інформацію про процес праці, про кінцеву мету, що необхідно для розуміння його місця і ролі в організації.

    Система управління персоналом зачіпає такий  аспект діяльності як впровадження гнучкого робочого часу і гнучкого робочого місця. Гнучке робоче місце на додаток до ковзаючого графіку, розділенню обов'язків однієї штатної одиниці між двома співробітниками дозволяє варіювати не лише час, але місце виконання обов'язків. При цьому збільшується кількість робочих місць, що повинне привести до зростання зайнятості населення, а також дає можливість співробітникам  виконувати роботу вдома(у випадку з керівними працівникам або фахівцями, які вимушені залишатися на робочому місці допізна) або на іншому робочому місці, коли обов'язки працівника вимагають постійних роз'їздів. В цьому випадку у працівника з'являється можливість для самореалізації при використанні індивідуального графіку роботи.

    Можливий  також варіант роботи, що називається телероботою, яка виконується удома на персональному комп'ютері, підключеним до мережі фірми.

    Розділення  посад - це надання однієї посади при  повному робочому дні двом співробітникам, кожен з яких працює як правило  щотижня по два з половиною  дні. Вони ділять зарплату і інші матеріальні цінності, які покладені працівникам, зайнятим повний робочий день. Цей метод дозволяє утримувати цінних співробітників  в штаті організації, а також створити додаткові робочі місця[22стр.43].

    Вдосконалення організації праці неможливо представити без вдосконалення системи просування по службових сходах[9стр.61].

    Просування  по службі для:

    - робітників - за принципом ієрархії  посад; 

    - службовці - паралельні службові  сходи(одночасно з ієрархічними  сходами вибудовується паралельний ланцюжок з різних звань, що привласнюються кваліфікованим фахівцям, що займаються професійними завданнями, а не адміністративною роботою);

    - вищих керівників - система двох  ієрархій(посад і статусів). Ієрархія  посад складається з: глави  підприємства, глави відділу, глави сектора, групи і тому подібне. Ієрархія  професійного статусу : головний інженер, заст. головного інженера, старший інженер і тому подібне. Просування по статусу відбувається відповідно до стажу роботи в компанії автоматично. Підвищення за посадою враховує особисті здібності і завзяття, зміст роботи і її результативність і так далі, тобто швидкість просування індивідуальна і різна в залежності тільки від  особистих якостей. Між рівнем посади і рівнем статусу є певна відповідність. Але працівник може просуватися за ієрархією статусів, при цьому залишаючись на колишній посаді.

    Не  можна також забувати про матеріальне  стимулювання працівників служби УП. Їх вклад в загальну справу важко  цінувати вартісними категоріями. Традиційно кадровики мали низький рівень зарплати. Але в сучасних умовах праця менеджера по кадрах стала оцінюватися вище. Тут виникає необхідність створення нового підходу або   вдосконалення колишньої бази в області оплати праці і матеріального стимулювання.

    Слід  розробляти спеціальні програми стимулювання  усіх працівників організації. Принципи побудови системи  стимулювання можуть складатися з двох частин: загальні і спеціальні. До загальних відносяться: сильні переконання, політика повної зайнятості, непрямий контроль, особисті стимули, розвиток неспеціалізованої кар'єри, підвищення міри різноманітності роботи, особиста участь працівника в ухваленні рішень, розвиток загальної культури працівника, додаткові пільги, участь в прибутку і тому подібне. Спеціальні принципи: віра в індивідуалізм, специфічність кадрових  процедур, єдиний статус співробітників, тривала підготовка, максимальна відповідальність, заохочення розбіжності в поглядах, горизонтальні зв'язки, інституалізація змін[13стр.104].

    Зарплата - основна грошова винагорода[9стр.79]. Авіакомпанія не зможе набрати робочу силу високої якості і утримати її, якщо  вона не виплачує належної винагороди і не має шкали оплати, стимулюючої людей  в роботі на цьому місці.

    Розробкою структури зарплати і стимулювання займається відділ кадрів. У своїй роботі він повинен використати різні методи досліджень результатів праці, рівня прибутку, конкурентоспроможності фірми,  а також застосовувати різні інновації в області оплати праці[9стр.111].

    У системі ринкових стосунків це зробити  не просто. Це збільшує вимоги, що покладаються на службу УП. Менеджери персоналу повинні працювати в тісній співпраці з відділом інновацій, плановим і маркетинговим відділеннями і іншими підрозділами. Таким чином, ми підійшли до ще одного напряму розвитку систем управління персоналом - розширення і поглиблення взаємозв'язків між усіма підрозділами організації[23стр.83].

    Одна  з насущних проблем системи УП - слаборозвинене інформаційне і технічне забезпечення. Частенько інформаційний  обмін між усіма підрозділами ускладнений із-за організаційних і технічних складнощів. Останнім часом все частіше стали використовувати внутрішнє інформаційне забезпечення через комп'ютерну мережу[23стр.106]. Але кадрова служба, на жаль, в технічному забезпеченні залишається слаборозвиненою. Це також утрудняє застосування  автоматизованих систем управління(АСУ).

    Використання  АСУ - цей досить перспективний напрям розвитку, при цьому управління кадрами  в нашій країні декілька специфічно, що для його комп'ютеризації мало підходять  зарубіжні аналоги. Але російські програмісти їх успішно адаптують або самі на місцях займаються створенням  і впровадженням  АСУ-кадры.

    АСУ-кадры  дозволяє вирішити питання, пов'язані  в обліком кадрів, рухом трудових ресурсів, як по підприємству в цілому,  так і усередині підрозділів. Система дає необхідну і повну інформацію про кількісний і якісний склад працівників. Це підвищує якість обліку і сприяє створенню оптимальної бази для планування і організації роботи з кадрами(визначення потреби в кадрах, підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації, планування кар'єри і тому подібне). Сучасні розробки призначені для автоматизації усіх управлінських функцій, пов'язаних з персоналом від формування структури організації до бухгалтерських розрахунків(наприклад, система управління « Бос-кадровик» від фірми BAAN) [23стр.117].

    Необхідно широко впроваджувати системи участі працівників в прибутку, власності  і управлінні компанії. Участь в  прибутку  - при цьому трудовий доход розбивається на дві частини: постійна(основна заробітна плата, визначувана в ході  вироблення тарифної  угоди в межах колективного договору) і змінна. Відносно другої частини адміністрація, і працівник  укладають особливу  угоду, яка реєструється в податкових органах для отримання податкових пільг. Величина змінної частини залежить від безлічі чинників. Постійна частина зарплати не нижча, ніж в аналогічних компаніях. З частини прибутку постійним працівникам виплачуються бонуси(премії), складові приблизно чверть зарплати або більше. Форми виплат з прибутку: річні платежі зайнятим, виплати до пенсійного фонду, інше. Участь у власності  - передача частини власності рядовим працівникам за допомогою акцій. Ця концепція виходить з того, що основні фонди отримуються в рахунок майбутніх доходів. Можна це зробити за рахунок поширення акцій серед   працівників(децентралізація власності).  Участь в управлінні - виражається у функціонуванні спеціальних органів - виробничих рад, консультативних комітетів, робочих директорів. Право участі в ухваленні рішення реалізується в питаннях: організації праці, форм і рівня зарплати, консультації з питань кадрових програм. Працівники можуть організувати наглядову раду або робочий  комітет[12стр.76].

    Кожне підприємство повинне саме розробляти гнучкі, прогресивні системи управління, активізуючі діяльність працівника. Основні системи активізації діяльності працівників[10чтр.94] :