Основні заходи вдосконалення системи управління трудовими ресурсами

    - поступове зниження впливу на визначення розміру заробітної плати таких традиційних чинників, як стаж роботи і фахова біографія на користь компетениій і ринку праці. Ця тенденція не дає працівникам "спочивати на лаврах" і змушує займатися самовдосконаленням навіть ветеранів із 20-30 стажем.

    Слід  зазначити, що ефективні концепції  управління персоналом передбачають активні  дії у трьох основних напрямках[16стр.144].

    По-перше, добір співробітників, прийняття  рішень про їх переміщення або  припинення контрактів повинні бути спрямовані на те, щоб забезпечити найбільш повну відповідність індивідуальних можливостей спеціалістів і складності доручених їм завдань як у даний момент, так і в майбутньому. Цю відповідність персоналу виконуваній ним роботі варто розглядати в динаміці. Постійний аналіз тенденцій та змін дає змогу більш обгрунтовано підходити до вибору можливих варіантів кари' єри і необхідних програм перепідготовки працівників.

    По-друге, вплив служб управління персоналом на формування системи завдань і функціональних обов' язків працівників. Відомо, що для досягнення будь-яких цілей можуть бути використані різноманітні варіанти організації праці. При цьому в одних випадках виникає високий рівень мотивації і, відповідно, задоволеності працею, а в інших - навпаки. Провідні підприємства намагаються скоротити до мінімуму число ієрархічних рівнів і бюрократичних обмежень, максимально розширити контроль за локальними умовами праці. Для того щоб внутрішній ринок праці на підприємстві динамічно розвивався, має бути створена інтегрована організаційна система стимулюючих фахових ролей. Фахівці з управління персоналом можуть пропонувати варіанти рішень як при проектуванні робіт і видів діяльності, так і під час обговорення організаційних механізмів вертикального і горизонтального поділу праці. Слід зазначити, що нині на багатьох підприємствах статус співробітників служб управління персоналом не дозволяє їм успішно виконувати вищезгадані ролі з огляду на їх малозначимість.

    По- третє, служби управління персоналом несуть відповідальність за ефективність інформаційного забезпечення всієї системи управління персоналом. Це виявляється як у  прийнятті рішень про переміщення працівників з одного місця на інше, так і в організації відповідної підготовки. Переважна орієнтація на переміщення "нагору" робить систему управління персоналом надмірно жорсткою й обмежує її можливості. Велику гнучкість дає поєднання горизонтальних і вертикальних переміщень, що застосовується на багатьох передових підприємствах. Відповідальність співробітників служб управління персоналом також полягає в тому, що сморід повинні довести зміст корпоративної політики в галузі управління персоналом до всіх лінійних керівників. Менеджери всіх рівнів, спеціалісти і рядові працівники повинні одержувати інформацію про тенденції розвитку фахових і головних кваліфікаційних потреб підприємства в галузі.

    Отже, концепція управління персоналом - це сукупність основних принципів, правил, цілей діяльності з персоналом, конкретизованих із урахуванням типу організаційної стратегії підприємства, потенціалу персоналу, а також типу кадрової політики[17стр.13].

    Управління  персоналом повинне забезпечити сприятливе середовище, у якій реалізовувалися б творчі можливості працівників, розвивалися їхні здібності. У підсумку люди мають одержувати задоволення від виконуваної роботи і суспільного визнання своїх досягнень.

    Саме  про мотивацію хотілося б розповісти побільше, так як активне впровадження технологій, заснованих на мотивації роблять ефективною усю роботу по персоналу організації.

    Мотивація персоналу - це створення середовища збагаченої стимулами і можливостями, в якій людина актуалізує свої мотиви, задовольняє свої споживи, і при цьому досягаються цілі організації[13стр.37].

    Система мотивації персоналу в компанії - комплекс заходів, що стимулюють персонал не тільки до роботи, за яку платять  гроші, але перш за все до особливої ​​старанності й активному бажанням працювати саме в цій організації, до отримання високих і найвищих результатів у своїй діяльності,до лояльності по відношенню до керівництва[9стр.54].

      Сьогодні виникла необхідність  спеціальної підготовки в галузі  управління персоналом з огляду  на те, що сучасний керівник  може всебічно проявити себе  в роботі, лише активно взаємодіючи з підлеглими, колегами, керівництвом і (часто) клієнтами. Для ефективної співпраці він повинен володіти високою культурою комунікацій, знаннями і навичками ділового спілкування і впливу. На практиці багато компаній зіткнулися з реальними труднощами розробки та впровадження дійової та ефективної системи мотивації.

    Для підвищення ефективності діяльності організації  та створення умов для інноваційної діяльності і була розроблена система  управління персоналом. Причому в  кожному колективі вона трохи змінюється, так як структура його може відрізнятися від організаційних структур інших колективів.

    Ефективне управління персоналом висунулося в  число практичних завдань, факторів, економічного успіху. Воно покликане  забезпечити сприятливе середовище, в якому реалізується трудовий потенціал, розвиваються особисті здібності, люди отримують задоволення від виконаної роботи і суспільне визнання своїх досягнень. У сфері управління кадрами повинні відбутися послідовні зміщення акцентів з технократичних підходів, які регламентуються змістом трудового процесу, до цілісного підходу, в основі якого - довготривалий розвиток трудового потенціалу працівників. Це змістовно змінить «управління персоналом»: від простого оперативного рішення виникаючих проблем воно буде переходити до визначення майбутніх потреб людей і розвитку їх трудового потенціалу[22стр.59]. 

    1.2Особливості підвищення ефективності управління трудовими ресурсами підприємства в авіаційній галузі

    Однією  з пріоритетних завдань керівництва  авіакомпанії є проведення цілеспрямованої кадрової політики, побудованої на принципі постійного і регулярного підвищення рівня професійної підготовки співробітників і залучення молодих фахівців, здатних ефективно реалізувати свої знання і потенціал.

    Удосконалювання системи управління авіакомпанії, у відповідність з умовами, що змінилися, є однієї з найважливіших задач управління. У більшості випадків рішення про коректування структур приймаються вищими керівниками авіакомпанії як частина їхніх основних обов'язків. Значні по масштабах організаційні перетворення не здійснюються доти, поки не з'явиться тверда впевненість у тім, що для цього існують серйозні причини, що викликають їхню необхідність. Можна назвати деякі ситуації окремо  чи в комбінації, коли виправдані витрати на коректування  чи структури розробку нового проекту[24стр.77].

1. Перевантаження вищого керівництва. Деяким відділам  вдається функціонувати задовільно тільки за рахунок надмірного виснажливого навантаження на декількох вищих керівників. Якщо очевидні заходи для зміни методів і процедур управління не дозволяють зменшити навантаження, не приводять до скільки-небудь тривалого полегшення, то дуже ефективним засобом рішення цієї задачі стає перерозподіл прав і функцій, коректування й уточнення у формах організації
2. Однієї з важливих проблем управління і разом з тим дуже складною задачею менеджера, яку необхідно дозволити при проектуванні трудових процесів, є встановлення оптимальної інтенсивності праці, при якій від працюючих вимагаються фізіологічні витрати, що не виходять за межі, що загрожують їхньому здоров'ю, а працездатність у цьому випадку повинна цілком відновлюватися до наступного робочому дню. У цьому зв'язку перед фахівцями з управління персоналом виникає задача розробити і здійснити систему заходів для усунення шкідливих впливів монотонності, зниження виробничого стомлення працюючих.
3. Відсутність орієнтації на перспективу. Майбутній розвиток вимагає з боку вищих керівників усе більшої уваги стратегічним задачам, незалежно від характеру підприємства і роду його діяльності. І в той же час дотепер   багато керівників вищого рангу продовжують основний час приділяти оперативним питанням, а їхнього рішення, що будуть мати вплив і в далекій перспективі, ґрунтуються на простої екстраполяції поточних тенденцій на майбутнє. Вищий керівник (чи їхня група) повинний усвідомлювати, що його найважливіший обов'язок полягає в тім, щоб зробити підприємство здатним розробити і реалізувати стратегічну програму з тією повнотою, що дозволяє юридична й економічна самостійність підприємства. Забезпечення такої здатності майже завжди зв'язано з перетвореннями організаційних форм, а також із уведенням нових чи змінених докорінно  процесів прийняття рішень.
4. Інша важлива проблема, виявлена в авіакомпанії   полягає в розбіжності з організаційних питань. Кожен досвідчений керівник вищого рангу знає, що стабільність в організаційній структурі підприємства, як правило, свідчить не стільки про внутрішню гармонію, скільки про успішне рішення конфліктних ситуацій. Існуюча структура, яка б вона ні була, створює перешкоди для ефективної роботи, утрудняє досягнення цілей деяких  чи відділів підрозділів, недостатньо чітко висвітлює значення деяких функціональних ролей, допускає несправедливий розподіл влади, положень і повноважень і т.д. Коли виникають глибокі і стійкі розбіжності з приводу системи управління й особливо, коли вище керівництво сумнівається щодо оптимальної форми, єдиним виходом є ретельне вивчення структури. Зміна керівництва часто викликає рішення про реорганізацію. Одна група керівників може ефективно діяти в рамках конкретної структури. Група, що прийде їм на зміну, може знайти таку форму зовсім не відповідному її підходу до проблем підприємства.
5. Зовнішня економічна обстановка. Більшість авіакомпаній  знаходиться в постійно змінюється економічному оточенні. Деякі зміни відбуваються різко, через що нормальне колись функціонування підприємства раптово стає незадовільним. Інші зміни, що відбуваються повільніше і мають більш фундаментальний характер, змушують підприємства переключатися на інші сфери  чи діяльності ж переходити до нових засобів і методів керівництва діяльністю в їхній колишній області. У будь-якому випадку найбільш ймовірним результатом буде зміна головних задач управління, а виходить, і нова система управління.

    Колись  робота з кадрами полягала винятково в заходах щодо набору і добору робочої сили. Ідея полягала в тому, що якщо вам вдалося знайти потрібних людей, то вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасні організації, у яких добре поставлена справа управління, вважають, що набір придатних людей є усього лише початком. У той час як велика частина ресурсів авіакомпаній представлена матеріальними об'єктами, вартість яких згодом  знижується за допомогою амортизації, цінність людських ресурсів з роками може і повинна зростати. Таким чином, як для блага самої авіакомпанії, так і для особистого блага службовців своєї авіакомпанії, керівництво повинне постійно працювати над усіляким підвищенням потенціалу кадрів[17стр.62].

    Успішна програма з розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, що має більш високі здібності  і сильну мотивацію до виконання задач, що стоять перед авіакомпанією. Природно, що це повинне вести до росту продуктивності, а виходить, і до збільшення цінності людських ресурсів авіакомпанії. Якщо, наприклад, у результаті реалізації такої програми продуктивність праці робітників на складанні зростає на 10% без збільшення наданих послуг, то доход на капітал, вкладений організацією в розвиток людських ресурсів, набагато вище цього показника.

    На  етапі планування вирішується задача упорядкування системи дій по досягненню тактичних цілей за часом початку їхньої реалізації з урахуванням обмеженості  наявних ресурсів. Встановлюються також правила поведінки керівництва і персоналу авіакомпанії по відношенню ринкових до суб'єктів зовнішнього середовища на період реалізації стратегій[12стр.37].

    Авіакомпанія  повинна допомогти кожному співробітнику  зрозуміти свою власну задачу і загальну задачу підприємства. Щоб співвідносити  свої зусилля з благом цілого, кожен  співробітник повинний розуміти, як його  задача  сполучена  з  загальною задачею  і як загальна задача визначає його задачу, його зусилля, його внесок.

    Авіакомпанія  повинна розцінюватися також  відповідно до  того, полегшує вона чи утрудняє процес прийняття рішень. Структура, що підштовхує рішення нагору, замість прийняття їх на максимально низькому  рівні,   структура, що   відтягає критично важливі рішення, що концентрує увагу на зайвих чи другорядних проблемах - погана структура[15стр.81].

    Першим  кроком до того, щоб зробити працю працівника як можна більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно повинне завжди пам'ятати, що авіакомпанія - це суспільна система, а кожен робітник це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою раніше придбані досвід і погляди, що можуть  вписатися чи не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад, останній бос нового працівника був людиною владною і волів спілкуватися тільки шляхом переписування, працівник буде вважати, що йому краще послати папір, чим просто підняти слухавку , хоча новий бос у дійсності надає перевагу усному спілкуванню[12стр.51].

    Якщо  керівник не додає активних зусиль для організації адаптації нових підлеглих, останні можуть розчаруватися через нездійсненність своєї надії, можуть порахувати що в поводженні варто керуватися досвідом, придбаному на попередній роботі, чи прийти до інших неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинен також пам'ятати про те, що дещо з того, що новачки довідаються в ході своєї адаптації, може виявитися для них просто шоком.

    Авіакомпанія  має постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх працівників. Багато організацій при цьому  піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним зі способів досягнення цієї мети є набір і добір найбільш кваліфікованих і здібних нових працівників. Однак цього недостатньо. Керівництво повинне також проводити програми систематичного навчання і підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їхніх можливостей в авіакомпанії.

    Підготовка  керівних кадрів в основному ведеться для того, щоб керівники  опанували  уміннями і навичками, що вимагаються  для реалізації цілей авіакомпанії. Іншим поняттям, невіддільним від попереднього, є необхідність задоволення потреб більш високого рівня: професійного росту, успіху, іспиту своїх сил. На жаль, багато організацій не надають достатніх можливостей для задоволення таких потреб шляхом підвищення відповідальності і просування по службі. Дослідження показали, що випускники міністерських курсів навчання бізнесу відзначали велику розбіжність між їхніми особистими чеканнями на ріст і просування по службі і тим, що ним змогли надати в дійсності. Якщо ці чекання мають для людини велике значення, то він звичайно звільняється з такої роботи. Немає необхідності говорити про небажаність плинності управлінських кадрів у силу високої вартості їхнього наймання й адаптації в організації. Заміна такого службовця може обходитися в три його місячних оклади[23стр.94].

    Оцінка  результатів трудової діяльності визначає, наскільки ефективно виконуються  обов'язки, який ступінь ефективності праці. Цей етап дозволяє виявити  найбільш перспективних працівників. Оцінка результатів діяльності необхідна для реалізації наступних функцій: адміністративної, інформаційної та мотиваційної[12стр.73].

    Люди  є головним ресурсом будь-якої авіакомпанії. Без них авіакомпанія не зможе існувати, і, тим більше, досягти своїх цілей. Тому управління персоналом має найважливіше значення для всіх без винятку авіакомпаній. Зазвичай керівництвом трудовими ресурсами у великих авіакомпаніях займаються спеціально підготовлені професіонали, працівники відділів кадрів. Але також важливо, щоб і всі інші керівники розуміли методи управління персоналом.