Организация стимулирования труда на промышленном предприятии

 

 

Кроме этого, выплачиваются  следующие премии:

1. Личностная премия - в случае снижение технологической трудоемкости, выполнения сверхустановленного плана и т.д.
2. Цеховая премия - по результатам труда за месяц членам лучшего цеха завода.

На РУП «МТЗ» существуют производственные соревнования среди  цехов, проводимые в следующих целях:

• повышение эффективности производства;
• мобилизация коллективов цехов на качественное и своевременное выполнение плановых заданий;
• ускорение темпов технического прогресса;
• улучшение качества продукции;
• более полное использование производственных мощностей;
• снижение себестоимости продукции.

Производственные соревнования проводятся каждый месяц. По результатам проверки работы всех цехов завода, выбирается лучший цех. Рабочие и специалисты данного цеха получают премию, размер которой может изменяться.

3. Персональная надбавка: выступает как признанная ценность определенного работника. Предельный процент регламентирован по категориям работников, может составлять до 40 % оклада. Представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие потребностей признания.

Примером может служить  доплаты рабочим за работу с личным клеймом качества. Эта доплата устанавливается и начисляется с целью усиления заинтересованности и ответственности рабочих за технический уровень и качество выпускаемой продукции, исключения дублирования контрольных функций. Доплата за работу с личным клеймом качества продукции устанавливаются рабочим, которым в соответствии с требованиями СТП СМК 216-8.24-18-2009 «Система менеджмента качества.

Порядок предоставления права  работы с личным клеймом качества» предоставлено право работы с личным клеймом качества, имеющим высокий профессионально-квалифицированный уровень, овладевшим в совершенстве технологией выполняемых операций, работающим без брака, сдающим продукцию с первого предъявления.

Рабочим, которым решением аттестационной комиссии, утвержденным заместителем генерального директора  РУП «МТЗ» по качеству, предоставлено право работы с личным клеймом качества продукции, доплата устанавливается дифференцированно. Она зависит от вида производства и выполняемой операции технического контроля. Расчет производится в процентах к тарифной ставке контролера по разряду, соответствующему контрольной операции в технологическом процессе. Расчет размера доплат производит цеховое БОТиЗ.

 

Доплаты за работу с личным клеймом качества продукции рабочим  выплачиваются только при отсутствии в отчетном месяце замечаний по показателям, предусмотренным «Оперативной оценкой качества работы исполнителей» в соответствии с СТБ ISO 16949.

4. Выплаты по выслуге лет. Выдается работникам с определенным стажем работы (порог стажа может меняться), объем также зависит от стажа работы. Такая премия представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие общих достижений организации и повышения привлекательности текущего места работы.

Кроме материального стимулирования труда работников на РУП «МТЗ» осуществляется также и моральное стимулирование:

1. Аллея почета РУП «МТЗ»: проводится занесение портретов передовиков РУП «МТЗ» с целью повышения эффективности производства, а также поощрения рабочих, руководителей, специалистов и других служащих, добившихся высоких результатов в труде.

 

 

Занесение портретов передовиков  производства на Аллею почета является формой общественного признания и поощрением за значительный личный вклад в успешное выполнение задач по повышению эффективности производства и улучшению производственно-финансовых показателей предприятия, совершенствованию конструкций и созданию новых моделей тракторов.

Основные критерии оценки работы кандидатов:

•     высокий профессионализм;
• образцовое выполнение трудовых обязанностей, производственных планов, заданий;
• достижение наилучших результатов на своем участке работы;
• новаторство, творчество, инициатива в работе;
• иные трудовые заслуги;
• непрерывность в работе на заводе в течении 5 лет.

 Количество мест - 75.

Работникам, чьи портреты размещены на Аллее почета, объявляется  благодарность с соответствующей  записью в трудовой книжке. Им устанавливается ежемесячная надбавка к заработной плате в размере 50 % тарифной ставки или должностного оклада за фактически отработанное время сроком на 1 год;

2. Доска «Ветераны завода»: представляет метод, аналогичный доске почета. Такой вид стимулирования реализует потребность работников завода в признании, а также дает молодым кадрам правильные ориентиры.

3. Почетные грамоты: представляют собой систему награждений, направленную на удовлетворение потребности в признании и принадлежности. Почетными грамотами награждаются работники за особые заслуги перед предприятием. Метод направлен на стимулирование только одного работника, поскольку информация о награждениях не распространяется по заводу.

 

4. Объявление благодарности: представляет собой вид вознаграждения, направленного на удовлетворение потребности в признании. Кроме того дает положительные ориентиры для остальных работников. Осуществляется, как правило, через приказы генерального директора и доводится до сведения всех подразделений завода.

5. Проведение заводских концертов, вечеров и т.д.: представляет элемент системы, направленный на потребность в причастности. Следует отметить, что групповые мероприятия отличаются слабой организацией и, как правило, отсутствием акцентирования корпоративного духа мероприятия, хотя, несмотря на это, в свою очередь сплачивают коллектив.

6. Собственная заводская столовая: представляет элемент системы льгот. Столовая расположена на территории завода, а цены сравнительно низкие. На мой взгляд, такой располагаемый предприятием элемент как столовая способствует благоприятному общению коллектива во время перерывов, и, соответственно, работники могут лучше расслабиться в отведенном для того месте в располагаемое рабочим распорядком время.

7. Соблюдение законов: соблюдение требований КЗоТ о предоставлении отпусков (учебных, декретных, очередных), предоставлении всех льгот.

8. Существование профсоюза. Удовлетворение потребности в безопасности и стабильности.

9. Повышение квалификации: на РУП «МТЗ» действует система непрерывного профессионально-экономического обучения всех работников. С этой целью в организации организованы производственно-экономические семинары:

• для специалистов коммерческого отдела;
• для специалистов бухгалтерии и экономического отдела;
• для руководителей отделов и их заместителей;
• для специалистов и работников технической службы.

 

Несмотря на все вышеперечисленное, к 2011 году произошло уменьшение материальных и моральных способов стимулирования труда. Сократилось число путевок, выдаваемых работникам, уменьшилось число вознаграждений за работу. Все это обуславливает необходимость разработки мер по совершенствованию стимулирования труда на предприятии.

Выводы по разделу:

Проведенный анализ производственно-хозяйственной деятельности отразил следующие тенденции: за период 2009-2011 гг. наблюдался рост таких показателей, как объем товарной продукции, прибыль от реализации, балансовая прибыль, чистая прибыль, рентабельность производства и продаж.

Сопоставляя темпы роста  заработной платы и производительности труда, было выявлено, что их соотношение экономически правильно, т.к. темпы роста заработной платы не превышают темпов роста производительности труда.

Проведенные горизонтальный и вертикальный анализы актива и  пассива баланса предприятия выявили рост активов

На основании рассчитанных коэффициентов РУП «МТЗ» можно  охарактеризовать как финансово устойчивое.

На предприятии РУП  «МТЗ» функционирует система  стимулирования труда работников. Она  включает в себя 2 вида: материальное и нематериальное стимулирование.

К материальным способам стимулирования относятся:  должностной оклад или тарифная ставка; премия из фонда оплаты труда за отчетный месяц; индивидуальная премия; цеховая премия; персональная надбавка; выплаты по выслуге лет. 

К моральным способам стимулирования относятся: Аллея почета РУП «МТЗ»; доска «Ветераны завода»; почетные грамоты; объявление благодарности; проведение заводских концертов, вечеров и т.д.

 

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ НА РУП «МТЗ»

3.1 Мировой опыт стимулирования труда

Из всего  многообразия моделей систем стимулирования и мотивации труда в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, европейскую модели.

Американская  модель мотивации и стимулирования труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации - ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния.

В США  и Канаде размер вознаграждения работника  зависит, прежде всего, от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы предусматривает два важных элемента:

- дифференциацию  окладов с учетом качественных  различий в труде; 

- дифференциацию  индивидуальной оплаты в пределах  разряда или должности в зависимости  от трудовых достижений, личных  и деловых качеств на основе периодической аттестации.

Гибкая  система оплаты труда в США  построена таким образом, что  фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и  практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы.

К основным видам дополнительной оплаты труда  в США относят:

• премии управленческому персоналу;
• компенсационные выплаты при выходе на пенсию;
• специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами;
• премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада;
• доплаты за повышение квалификации и стаж работы;
• продажу работникам акций компаний.

 В  американских корпорациях действуют  две основные программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в виде постоянного жалованья) или стимулирующих выплатах. Побуждение работников предприятия к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года.

Значительную  роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Соотношение общей суммы выплаченных премий за рационализаторские предложения с прибылями, полученными благодаря их внедрению, в США составляет 1:8, в Швейцарии -1:6, в Германии - 1:10.

 Стимулирование  перспективных специалистов осуществляется  посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления.

Для стимулирования талантливых специалистов применяется  система «двух направлений в  карьере»: либо административно-должностной  рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

Крупные компании выплачивают своим сотрудникам  премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график.

Японцы в вопросах стимулирования труда руководствуются другими принципами: в частности, руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при прохождении повышения квалификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок работы). В качестве критериев оценки персонала используются: