Организация стимулирования труда на промышленном предприятии

Японские руководители полагают, что  их задачей является уделять как  можно больше внимания именно человеческой личности, не сосредоточиваясь в такой степени на других институтах (таких, как правительство, семья или религия). Только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений в корпорации, ее способности могут быть в полной мере использованы для производительного труда, результаты которого в большинстве случаев бывают выдающимися.

3.1 Программа совершенствования стимулирования труда работников на РУП «МТЗ»

Для совершенствования системы стимулирования труда на РУП «МТЗ», исходя из опыта работы в международных корпорациях, предлагается следующая Программа (см. Приложение В).

Материально-денежное стимулирование труда работников

Предлагается  следующая система премирования специалистов коммерческого отдела из собственных средств предприятия.

Дополнительно к действующей системе доплат в составе фонда заработной платы предлагается премировать специалистов в зависимости от достигнутых конечных показателей эффективности работы предприятия. В качестве критерия премирования могут быть выбраны показатели, характеризующие достижение поставленных задач перед организацией в конце года, например, рентабельность производства, рентабельность продаж (коммерческая маржа), рентабельность собственного капитала, коэффициент устойчивости экономического роста и др.

Для начисления премий необходимо выбрать показатели, которые могут корректироваться по усмотрению руководства предприятия (см. «Таблица 3.1- Показатели для начисления премий из прибыли»).

Таблица 3.1- Показатели для начисления премий (из прибыли)

Категория премируемых	Показатели для начисления премий
Руководители	Технические
	Производственные
	Экономические
	Трудовые
Специалисты, др. служащие	Выполнение плана по номенклатуре и структуре выпускаемой продукции
	Повышение коэффициента загрузки оборудования
	Другие показатели

 

Рассмотрим  зависимость премирования работников от степени повышения рентабельности производства по сравнению с предыдущим периодом (см. «Таблица 3.2 - Система премирования специалистов из прибыли»). В приведенном примере рассматривается как положительный момент небольшое повышение процента рентабельности производства.

Таблица 3.2 - Система премирования специалистов (из прибыли)

% повышения  рентабельности производства	0,1	0,2	0,3	0,4	0,5	0,6	0,7	0,8	0,9	1,0
% премии  от месячного оклада	5	10	15	20	25	30	35	40	45	50

 

Этот  показатель может быть актуальным для  предприятий с высоким уровнем  стоимости основных производственных фондов. Однако в качестве критерия для премирования может служить и любой другой показатель, более приемлемый для данной организации.

Условия премирования специалистов и служащих предприятия предусмотрены отдельным пунктом в трудовых договорах согласно Положению о премировании, действующему на предприятии. Таким образом, согласно приведенному в таблице 3.1 примеру показателей премирования, предлагается следующая система премирования (см. «Таблица 3.3 - Система премирования руководителей, специалистов и служащих предприятия из прибыли»), которая также может корректироваться на конкретном предприятии.

Таблица 3.3 - Система премирования руководителей, специалистов и служащих предприятия (из прибыли)

Категория премируемых	Показатели  для  начисления премий	Размер  доплат в % от месячного  оклада
Главный технолог, главный энергетик	Превышение на 0,01 пункта установленного коэффициента загрузки оборудования	5%
Инженер-технолог, инженер по сбыту и др.	Выполнение плана по номенклатуре и структуре выпускаемой продукции	10%

Косвенное материально-денежное стимулирование

На многих зарубежных предприятиях применяются различные формы  организации оплаты труда, когда, помимо прямых денежных выплат, широко используются различного рода надбавки и доплаты, которые не всегда носят четко  выраженный материально-денежный характер, т.е. косвенные выплаты.

На мой  взгляд, на РУП «МТЗ», исходя из зарубежного  опыта стимулирования труда, возможно применение следующих косвенных выплат, социального характера:

• выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников. Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.
• отложенные до определенного момента в будущем премиальные выплаты, так называемые «золотые наручники», обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера в прибыльности. Здесь предполагается ввести премиальную заработанную плату, переходящую от одного работника к другому. Суть ее будет заключаться в следующем: целый год один из работников управляющего звена получает двойную заработанную плату, на следующий год эта заработанная плата переходит к другому, на третий год к третьему и так далее. Получается, у работника есть стимул, так как по истечению определенного времени, а в нашем случае это шесть лет двойная заработанная плата к нему снова возвращается. Это создано не только для того, чтобы повысить эффективность работы менеджера, но и чтобы удержать работника на должности как можно дольше, т.е. нам необходимо создать такие условия, чтобы работник был заинтересован работать именно на данном предприятии.
• выплаты за отработанное время:

1. добавлять к ежегодному оплачиваемому отпуску, с целью привлечения и закрепления рабочей силы, оплачиваемые дополнительные дни за длительный стаж работы, начиная, например, с 10 отработанных лет (см. «Таблица  3.4 - Дополнительные дни к отпуску»);

Таблица  3.4 - Дополнительные дни к отпуску

Отработанные на предприятии годы	Количество дополнительных дней
10 лет	2
13 лет	3
17 лет	5
20 лет	7
25 лет	10

 

2. за отсутствие больничных дней в календарном году, к следующему ежегодному отпуску добавлять 1-3 дня.
• оплата профессиональной подготовки: перспективным работникам из числа кадрового резерва оплачивать учебные отпуска в связи с получением первого (второго) высшего образования.
• ежемесячные поощрения в виде пособий на проезд общественным транспортом. Предложить лучшим сотрудникам дотацию для пользования общественным транспортом.
• компенсация на проезд на пригородном транспорте во время весенне-осеннего периода.
• оплата автопаркинга сотрудникам.
• «золотые парашюты» - выплата нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию работников в старости.
• корпоративная пенсия - дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия.
• социально-бытовое обслуживание: в целях улучшения качества отдыха трудящихся, оплачивать 1/10 стоимости туристической путевки, за исключением расходов на дорогу, работникам, не допустившим нарушений трудовой и производственной дисциплины.
• поддержка здорового образа жизни: сотрудники могут получать возмещение за покупки, связанные с фитнесом. Например, частичное возмещение расходов на абонемент в тренажерный зал, покупку спортинвентаря - кроссовки, коврик для йоги, велосипед, и т.д.
• оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу.

Материально-неденежное стимулирование труда работников

Помимо  материально-денежных стимулов большую  роль в стимулировании труда работников играют материально-неденежные или  материально-социальные стимулы.

К ним  относят:

1. Создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят:

1. оптимальную организацию рабочего места;
2. отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных);
3. достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

2. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. Этот блок объединяет те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики:

• перенос рабочего места;
• выделение отдельного кабинета;
• наем секретаря;
• предоставление дополнительного офисного оборудования;
• предоставление сотруднику служебного автомобиля.

3. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и следующие виды поощрения:

1. приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора.

Такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве;

2. предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте;
3. возможность использования оборудования предприятия для реализации собственных проектов.

5. Делегирование полномочий.

Передача дополнительной ответственности сотрудникам -  это  не только способ поощрения их труда.  Таким образом можно формировать  «скамейку запасных» менеджмента предприятия.

6. Гибкий график работы:

• скользящий график: работать полный рабочий день, но менять время начала, окончания работы, а также время и продолжительность обеденного перерыва;
• гибкий цикл: начало и конец рабочего дня выбираются работником, но работа по выбранному расписанию должна осуществляться в течение определенного периода (неделя, месяц, квартал);
• переменный день: рабочие дни могут быть меньше или больше 8 часов, но неделя должна быть продолжительностью в 40 часов;
• гибкое размещение: можно менять не только часы, но и месторасположение работы (в офисе, библиотеке, филиале, дома).

7. Введение дней инноваций. Предлагается выделить несколько дней в году, чтобы позволить сотрудникам отойти от своих обычных обязанностей и посвятить время проектам, связанным с организацией рабочего процесса и обустройства рабочих мест. На следующее утро можно обсудить полученные результаты на общем совещании.

8. Летние часы.  Предлагается разрешить сотрудникам пораньше заканчивать работу по пятницам в течение летних месяцев, что позволит им справиться с жарой, а также с пробками, если они отправляются за город на выходные.

9. Оборудование на предприятии специальных комнат для отдыха и релаксации сотрудников и приобретение массажного кресла.  Пятнадцать минут в кресле раз в неделю, и сотрудники, освежившись, вернутся на свои рабочие места готовыми решать сложные задачи.

10. Обеспечение бесплатной подписки на периодические издания предприятия.

11. Введение и реализация «Программы рекомендаций» для сотрудников. Известно, что хорошие люди знают других хороших людей. Тому, кто порекомендовал достойного кандидата, принятого на работу, можно предложить денежное вознаграждение.

Нематериальное  стимулирование. Морально-психологический  аспект

Из японского  опыта применительно к РУП  «МТЗ», можно использовать методы установления и развития «человеческих отношений в промышленности», практикуемые на крупных японских предприятиях. Они включают следующее:

1. Неформальное деловое общение руководителей предприятия с подчиненными им работниками;

2. Поздравления работника с днем рождения дают заметный психологический эффект, что объясняется спецификой применения этого метода;

3. «Откровенные беседы в цехах»: преследуют цель усилить у рядового персонала чувство человеческого достоинства и равноправия с руководителями предприятия;

4. «Организация консультаций по личным вопросам для работников предприятия». Этот метод требует от администрации довольно значительных материальных затрат, но его конечный эффект с лихвой оправдывает расходы;

В качестве составной части социальной политики предприятия могут выступить  такие мероприятия, как:

• праздники, посвященные выпуску новой модели тракторов;
• дни предприятия;
• экскурсионные поездки;
• оплачиваемые централизованные обеды;
• вечеринки.