Организация стимулирования труда на промышленном предприятии

На промышленных предприятиях Китая применяют различные  способы морального стимулирования работников, среди которых для РУП «МТЗ» представляют интерес следующие:

• стимулирование успехами;
• стимулирование «венчанием»;
• стимулирование доверием;
• стимулирование ориентаций.

В первом случае для мобилизации активности работников и повышения эффективности их деятельности изобретения и рационализаторские предложения рабочих и служащих называются именами их авторов (например, «сварочный пистолет Ван Мина»). На стенах в цехах предприятий вывешиваются их образцы с соответствующими подписями.

Традиционно используемым способом стимулирования на предприятиях Китая является т.н. стимулирование «венчанием».   На основе специально разработанных положений на предприятии отбираются работники, которые добились значительных успехов за определенный промежуток времени.

 

За эти  успехи их «венчают», т.е. вручают цветы, надевают красные шелковые повязки, их фотографии вывешивают на пропагандистских досках, им высказывают открытую похвалу на официальных собраниях трудовых коллективов.         

На ряде предприятий на основе стимулирования венчанием используют практику стимулирования образцами. Для этого из числа «венчанных» работников отбирают группу передовиков труда, т.н. образцовых работников, достижения которых широко пропагандируются и тем самым побуждают остальных работников к росту их трудовой активности.

На многих предприятиях Китая находит широкое  стимулирование доверием и ориентацией. На взгляд руководителей китайских предприятий доверие к подчиненным воспитывает у них чувство уважения к себе и позволяет с наименьшими затратами обеспечить управление трудовым коллективом. Обеспечить доверие к подчиненным можно путем:

• развития взаимодоверия и взаимопомощи между работниками;
• веры в способности подчиненных и искренность их помыслов;
• уполномочивания работников участвовать в распределении поощрительных выплат;
• развития степени участия работников в управлении предприятием.

Стимулирование  ориентацией основано на теории ожиданий, т.е. на вероятности достижения определенных результатов конкретным человеком в процессе его деятельности на данном предприятии. Для этого все работники должны четко представлять себе кратко- и долгосрочные ориентации в развитии предприятия и собственные возможности горизонтального и вертикального продвижения по службе. Важное значение при этом, с точки зрения стимулирования, имеет требование гармоничности личных ориентаций работников и ориентаций организации в целом.

3.2 Оценка эффективности предлагаемой системы премирования

В области  материально-денежного стимулирования было предложено внедрить систему премирования в зависимости от фактических  результатов деятельности предприятия.

Экономически  эффективной можно считать систему  премирования, которая сформирована в соответствии со степенью выполнения показателей, положенных в основу премирования. Такая система обеспечивает по тому кругу работников, на которых она распространяется, достижение эффекта, по своей величине большего, чем, соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.

Оценка эффективности системы премирования предполагает:

• определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности;
• сравнение его с уровнем выполнения показателя в базовом периоде или с каким-либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу;
• определение величины изменения показателя;
• определение в денежном выражении эффекта, полученного от изменения показателей премирования;
• сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой;
• определение абсолютной или относительной эффективности системы премирования.

Под абсолютной эффективностью систем премирования (Э_а) понимается разница между эффектом (Э_пр) изменения уровня показателя премирования в сравниваемом периоде и соответствующей этому изменению величиной выплаченных премий (Пр):

 

                               Э_а = Э_пр - Пр.                                (3.1)

Под относительной эффективностью (Э_о) или коэффициентом эффективности понимается отношение экономического эффекта (Э_пр) от изменения уровня показателей к сумме выплаченной премии (Пр):

 

                               Э_о = Э_пр / Пр_.                                                               (3.2)

 

Рассмотрим  реализацию и оценку предложенной системы премирования на примере специалистов коммерческих отделов МКЦ «Запад» и «Восток»:

Дополнительно к действующей системе доплат в составе фонда заработной платы была установлена премия в зависимости от достигнутых конечных показателей эффективности работы. В качестве критерия премирования был выбран показатель рентабельности продаж:

 

   Рентабельность_продаж = Прибыль_{реализ.} / Объем _продаж                              (3.3)

 

Рассмотрим  данные предыдущего периода.

Таблица 3.5 - Рентабельность продаж 2010 г.

Показатель	2010 г.
Объем продаж, млн.руб.	1 802 747
Прибыль от реализации, млн.руб.	279 800
Рентабельность  продаж, %	15,52

 

 

 

 

 

Рассмотрим  данные анализируемого периода.

Таблица 3.6 - Динамика рентабельности продаж по кварталам 2011 г.

Показатель	1 квартал 2011 г.	2 квартал 2011 г.	3 квартал 2011 г.	4 квартал 2011 г.
Объем продаж, млн.руб.	1 795 861	1 846 036	1 869 685	1 917 985
Прибыль от реализации, млн.руб.	285 901	301 273	308 872	326 441
Рентабельность продаж, %	15,92	16,32	16,52	17,02

 

Из данных таблицы видно, что в течение года наблюдалось следующее увеличение показателя рентабельности продаж по отношению к прошлому году:

1. в 1- м квартале рост составил 0,4%;
2. во 2-м квартале – 0,4%;
3. в 3-ем квартале – 0,2%;
4. в 4-м квартале – 0,5%.

Рисунок 3.1 - Динамика рентабельности продаж по кварталам 2011г.

 

Рассмотрим, как отразились  данные изменения  показателя в начислении премий сотрудникам согласно предложенной в разделе 3 Программе.

 

Таблица 3.7 - Система премирования специалистов (из прибыли)

 

% повышения рентабельности продаж	0,1	0,2	0,3	0,4	0,5	0,6	0,7	0,8	0,9	1,0
% премии от месячного оклада	5	10	15	20	25	30	35	40	45	50

 

Например, должностной оклад экономиста коммерческого отдела составляет 830 000 р.

В 1-м  квартале 2011г. за повышение показателя рентабельности на 0,4% устанавливается  премия 20%:

830 000 х 20% = 166 000р.

Во 2-м  квартале в связи с повышением показателя рентабельности на 0,4% премия также устанавливается в размере 20% (166 000р.).

В 3-м  квартале за 0,2%-ное повышение рентабельности премия составляет 10% (83 000р.).

В 4-м  квартале за 0,5% повышение рентабельности премия начисляется в размере 25% (207 500р.).

Поскольку под абсолютной эффективностью системы премирования (Э_а) понимается разница между эффектом (Э_пр) изменения уровня показателя премирования в сравниваемом периоде и соответствующей этому изменению величиной выплаченных премий (Пр), составим следующую таблицу (из расчета количества человек 50).

Таблица 3.8 - Соотношение изменения показателя премирования и величины выплаченных премий

Квартал	Эпр	Пр
1 квартал	6 101 000	8 300 000
2 квартал	15 372 000	8 300 000
3 квартал	7 599 000	4 150 000
4 квартал	17 569  000	10 375 000
Итого	46 641 000	31 125 000

 

Согласно  формулам  (3.1) и (3.2) произведем расчет:

Э_а = 46 641 000 - 31 125 000 = 12 963 000;

Э_о = 46 641 000 / 31 125 000 = 1,405

На основании проведенных расчетов можно сделать вывод, что предложенная система премирования может быть экономически эффективной, поскольку:

1. разница между полученным эффектом от применения такой системы и суммой выплаченных премий - положительна;
2. отношение полученного экономического эффекта к сумме выплаченных премий больше единицы.

Показатели  абсолютной и относительной экономической  эффективности используются для сравнения эффективности систем премирования с различными показателями или для определения наиболее эффективного варианта системы премирования с одним показателем премирования.

Выводы  по разделу

Для совершенствования  системы стимулирования труда на РУП «МТЗ» была разработана Программа, включающая в себя меры по материальному  и нематериальному стимулированию труда.

В области  материально-денежного стимулирования было предложено ввести дополнительную премию для специалистов и служащих к базовому окладу за конкретные результаты работы. Такое дополнительное премирование направлено на заинтересованность работников в результатах своего труда, что повлечет за собой повышение технико-экономических показателей работы предприятия. В результате прирост прибыли позволит, в свою очередь, увеличить фонд поощрения работников на следующий период. А так как прибыль - это один из основных показателей эффективности работы предприятия, то увеличение годовых значений позволит выплатить премии по итогам года.

Кроме того, в Программе предлагалась система  косвенных выплат работникам предприятия. Ее основными задачами являются:

1. привлечение и закрепление рабочей силы;
2. стимулирование и повышение производительности труда;
3. создание привлекательного имиджа предприятия;
4. увеличение гарантий занятости и доходов работников;
5. повышение общего уровня благосостояния работников.

Однако, следует учитывать ту степень, в  которой каждый элемент косвенного вознаграждения замещает соответствующее альтернативное увеличение прямой заработной платы. Все эти вопросы целесообразно разрешать путем изучения мнения работников предприятия на основе анкетирования.

Заключительная  часть Программы – комплекс мероприятий  нематериального стимулирования труда. На основании опыта японских и китайских предприятий были предложены мероприятия по морально-психологическому стимулированию трудовой активности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стимулирование  труда - это внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала.

Стимулирование  включает в себя совокупность форм, методов и средств сознательного  побудительного воздействия на активность и эффективность деятельности людей  через использование и развитие системы их интересов.

В качестве целей стимулирования труда могут выступать: закрепление и сохранение на работе высококвалифицированных специалистов, поддержание и развитие у сотрудников стремление к повышению профессиональных знаний и навыков, развитие разумной инициативы и творчества; создание и поддержание корпоративной культуры и др.