Организация системы планирования на предприятии в условиях рынка

Первый  этап. Предприятие проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй  этап. Предприятие устанавливает  желаемые направления и ориентиры  своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий  этап. Стратегический анализ. Фирма  сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой  этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана  и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные  планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

-   что организации удалось сделать,  реализуя свои планы;

- каков  разрыв между плановыми показателями  и фактическим выполнением.

Все принимаемые  планово-управленческие решения, учитывающие  взаимодействие основных внутренних факторов и внешних рыночных условий, являются обязательными для руководителей различных уровней управления, специалистов линейных подразделений и функциональных служб, рабочих основных и вспомогательных производств предприятия. Переход отечественных предприятий к рыночным отношениям означает самопланирование, самоорганизацию, самоуправление и самофинансирование всех видов производственно-хозяйственной и иной деятельности. Самостоятельность в осуществлении внутрифирменного рыночного планирования предполагает:

1) свободное  обеспечение производственно-технического  и социально-экономического развития  всех организаций за счет собственных  финансовых ресурсов;

2)  высокую материальную заинтересованность персонала предприятия в достижении необходимых конечных результатов трудовой, производственной и финансовой деятельности;

3)  полную ответственность высшего руководства и специалистов фирмы за общие результаты рыночной деятельности, выполнение всех договорных обязательств с заказчиками продукции, налоговыми службами и кредитными организациями;

4)  получение  планируемых доходов или прибыли  как необходимой финансовой основы  выполнения годовой производственной  программы предприятия и дальнейшего  развития его потенциала;

5)  установление прямой зависимости между планами производства и продажи продукции и общими доходами, уровнем эффективности производства и личными доходами работников.

План  производства и реализации продукции  является для каждого предприятия  в условиях рынка, как уже отмечалось, базой комплексного социально-экономического планирования всей внутрифирменной  деятельности (Рисунок 3).

 

 

Рисунок 3 - Схема планирования деятельности предприятия.

 

На его  основе разрабатываются социально-трудовые, снабженческо-сбытовые, финансово-инвестиционные и другие разделы долгосрочного  и текущего планов. На предприятиях количество разделов или частей плана, а также их название и перечень применяемых показателей могут  различаться в зависимости от формы собственности, концентрации производства, размера предприятия, численности персонала, корпоративных  особенностей, других факторов. Могут  изменяться также методика и порядок  планирования: на частных фирмах планы  разрабатываются самостоятельно по принципу «сверху вниз» или «снизу вверх».

Каждое  предприятие разрабатывает и  взаимоувязывает отдельные планы  в единую комплексную систему  и обеспечивает сбалансированность плановых показателей, как по видам применяемых ресурсов, так и по срокам выполнения планов. Например, планы закупок сырья, материалов и комплектующих непосредственно связываются не только с производственным, но и с финансовым планом предприятия, а также со сроками выпуска продажи продукции. Планы производства должны быть в свою очередь согласованы с планами по труду и инвестициям и т.п. Подобным образом достигается полная сбалансированность комплексной социально-экономической деятельности предприятия.

Иначе говоря, создается динамичная система взаимосвязи  производственных, технических, экономических, организационных, социальных и других факторов, направленных на достижение общей цели предприятия. В комплексном  плане производства предприятия  предусматриваются, кроме того, общий  порядок и очередность выполнения работ, устанавливаются единые сроки поставки продукции, а также ответственные исполнители по всему циклу проектно-конструкторских, производственно-хозяйственных, планово-управленческих работ и другим видам деятельности (Рисунок 4).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4 - Механизм взаимодействия планов.

 

В планах производства при необходимости  можно также устанавливать основные источники и размеры финансирования по каждому виду деятельности предприятия, предельно допустимые затраты по этапам и видам работ, конечные результаты по отдельным подразделениям, видам  потоков и срокам поступления  денежных средств. В ходе внутрифирменного планирования каждое структурное подразделение, цех или отдел разрабатывают  свои планы производственной деятельности, которые затем увязываются с  общим планом предприятия. По уровням  управления производственные планы  бывают общефирменными, цеховыми, бригадными и др. На малых предприятиях разрабатывается, как правило, общий план производственно-хозяйственной  деятельности.

На большинстве  отечественных предприятий действует  целевая программа долгосрочного  планирования, содержащая главные стратегические ориентиры и текущие плановые показатели производственной деятельности структурных подразделений. Долгосрочные цели учитываются не только в перспективных, но и в тактических и оперативных  планах предприятия. С течением времени  общие долгосрочные цели конкретизируются в текущие задания по проектированию новой продукции, разработке технологии производства, закупке ресурсов, освоению производственных процессов, продаже  товаров и т.п. После освоения производства новой продукции выдвигаются, разрабатываются или обосновываются новые стратегические цели, и процесс планирования производственной деятельности на предприятии непрерывно повторяется или бесконечно продолжается. В годовых планах производства и реализации продукции решаются следующие детализированные задачи:

–  определение основных плановых заданий каждым подразделением предприятия;

–  выявление и устранение возникающих нестыковок в межцеховых планах;

–  взаимодействие основных показателей долгосрочных и текущих планов производства;

–  распределение производственных ресурсов между подразделениями предприятия.

В долгосрочном и текущем планировании производства продукции или услуг отличительной  чертой является не объект планирования, а сроки получения конечного  результата (Рисунок 5).

В существующей практике внутрифирменного планирования одно и то же выпускаемое изделие может включаться по своим плановым элементам или показателям во все виды или разделы планов. Так, подготовка производства и продажи новой продукции входит в долгосрочный план, а проектирование изделия и закупка оборудования – в текущие планы. В то же время распределение персонала по объектам, связанным с производством новых товаров, и оплата текущих расходов включаются в оперативные планы предприятия. Наряду с общими признаками каждый вид внутрихозяйственного планирования имеет ряд отличительных характеристик:

–  степень точности устанавливаемых интервалов планирования;

–  уровень интеграции и дифференциации производственных процессов;

–  количество применяемых показателей в действующих системах планирования;

–  допустимая точность затрат и результатов планирования производства;

– действующая  система распределения обязанностей и функций между основными  исполнителями планов.

 

Рисунок 5 - Система внутрифирменного планирования.

 

Основная  задача каждого предприятия состоит  в обеспечении подъема производства и повышении его эффективности, росте продаж и доходов и т.п. Поэтому при планировании необходимо как можно полнее учитывать конъюнктуру  рынка, действия конкурентов, возможности  своего развития и другие факторы. Вместе с тем высокие и точные конечные результаты трудно предвидеть при существующей неопределенности не только в долгосрочных, но и в краткосрочных планах. Из этого следует, что жесткое перспективное  планирование на современном этапе развития рынка себя пока не оправдывает. Поэтому необходимо шире развивать гибкое текущее или оперативное планирование производственной деятельности.

Во всех видах внутрифирменного планирования обеспечивается различная точность получаемых результатов. Чем шире интервал, или горизонт, планирования, тем  выше неопределенность основных показателей  плана, тем ниже точность, и поэтому  следует сокращать число планируемых  параметров. Задачи и цели стратегического  плана всегда более неопределенны  и подвижны, чем оперативного, а  потому и сроки получения конечного  результата и суммы расходов бывают всегда менее точными. На этапе стратегического  планирования можно устанавливать  лишь общие цели, а также назначать  общих исполнителей работ, так как  еще неизвестны точные объекты и  объемы работ, а также технология и нормы продолжительности их выполнения. Отсюда вытекает, что долгосрочное, тактическое и оперативное планирование должно представлять собой единую систему  разработки планов производства и продажи  продукции, которая будет действовать  на всех отечественных предприятиях. Как подтверждает зарубежный опыт, многие фирмы составляют пятилетние и годовые планы производственной деятельности.

 

3. Антикризисное планирование в системе планирования деятельности на предприятии

 

Экономический кризис в компании означает тяжёлое финансовое положение, которое  характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платёжеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и других. Таких показателей  существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности компании: размер валовой  прибыли и уровень рентабельности. Как правило, первым признаком кризисного состояния в компании является отрицательный  финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера  прибыли по периодам (если убытки не были запланированы как необходимый  этап в развитии бизнеса).

Управление  сложными системами априори является антикризисным на всех этапах функционирования и развития, а умение предвидеть, распознать приближающийся кризис, который  тоже нельзя рассматривать как статичное  состояние, должно определять эффективность  управленческих решений. Таким образом, антикризисное управление можно  определить как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и  преодолению кризисных явлений  и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, его  профилактику, предупреждение и преодоление.

Антикризисное управление это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации. В этом определении объединены две  составляющие антикризисного управления: предотвращение ещё не наступившего кризиса и преодоление уже  наступившего кризиса.

Концептуальная  установка антикризисного управления организациями выражается в следующих  основных положениях:

-   кризисы можно предвидеть, ожидать  и вызывать;

- кризисы  в определённой степени можно  ускорять, предварять и отодвигать;

-  к  кризисам можно и необходимо  готовиться;

- кризисы  можно смягчать, кризисные процессы  в определённой степени управляемы, управление процессами выхода  из кризиса способно ускорить  эти процессы и минимизировать  их негативные последствия.

Из всего  вышесказанного можно сделать вывод, что антикризисное планирование деятельности предприятия является неотъемлемой и очень важной составляющей всего процесса антикризисного управления. С помощью применения антикризисного планирования предприятие может  не только управлять кризисными процессами, но и смягчать их, а так же способствовать скорейшему выходу из них.

Необходимо  обратить внимание на особенности и  специфику антикризисного планирования в системе планирования деятельности предприятия. Антикризисное планирование – новое для Казахстана направление планирования, которое осуществляется как одна из функций антикризисного управления. В отличие от внутрифирменного планирования, которое осуществляется в условиях «финансового здорового» предприятия, антикризисное планирование проходит в разных фазах кризиса предприятия (нерентабельность, убыточность, неплатежеспособность) и в рамках различных доарбитражных (досудебная санация) и арбитражных процедур (наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство). Есть и другие специфические отличия, на которых необходимо остановится: это особенности системы и механизма антикризисного планирования.