Организация системы планирования на предприятии в условиях рынка

3.   Совершенствование   организации  планирования  на 

    ТОО «Каскад-2004»

3.1 Стратегии дальнейшего развития ТОО «Каскад-2004»

Стратегическое  планирование развилось из множества  родственных подходов. По мере своего развития оно породило различные  школы. Не все из них мирно уживаются  друг с другом. Одни акцентируют  внимание на самом процессе, в течение  которого организация разрабатывает  и претворяет в жизнь свои стратегии, другие приводят доводы в пользу конкретных методов определения стратегии. Во всех подходах есть, по меньшей мере, один общий момент: в центре внимания находится стратегия.

Стратегия понимается как  совокупность средств, с помощью  которых организация приближается к достижению своих долгосрочных целей. Стратегическое планирование - это детализированное описание, как  долгосрочных целей, так и самой  стратегии для их достижения. Вряд ли будет успешной стратегия, которая  сформулирована без предварительно продуманного способа ее осуществления. Стратегическое планирование - это  больше чем банальная запись стратегии  на бумаге: в нем должно быть уделено  внимание культуре, структуре и системам в организации, так чтобы каждый элемент организации мог быть мобилизован для обеспечения  эффективности стратегии.

В рамках выбранной базовой стратегии  возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими  альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать  все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют  отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов  при выработке стратегии Групповое  обсуждение, кроме того, позволяет  рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом  выборе существенно ниже, чем при  единоначалии. Поэтому обычно имеет  место групповое обсуждение и  единоличное принятие окончательного решения. Выделяют следующие виды стратегий  предприятия:

Стратегия роста

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

1. Стадия планирования. Компания  находится в состоянии готовности  к формулированию стратегии роста,  то есть существует некоторое  совмещение внешних условий и  внутренних возможностей.

2. Начальная стадия. Обычно фирма  проходит этап очень быстро. В  течение этого этапа возникают  и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

3. Стадии проникновения.

4. Ускоренный рост.

5. Переходная стадия.

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы  обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство  занимает бдительную позицию по отношению  к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к  тому, что на первом этапе могут  возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое  финансовое состояние, связанное с  большими затратами и отсутствием  доходности. Однако одной из целей  начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к  следующей стратегии.

Стратегия проникновения

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение  на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются  приобретения и поглощения, то они  производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают  укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя  все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к  следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних  возможностей. Данный этап цикла роста  должен производиться как можно  дольше, так как именно на нём  происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попыток разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода

Целью этой стратегии является обеспечение  после периода ускоренного роста  период перегруппировки и перестройки  деятельности предприятия для вхождения  в новый цикл роста как можно  быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения  дел на предприятии с целью  уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста  может применяться в различных  ситуациях:

• начало предпринимательской деятельности;
• молодая компания, борющаяся за своё выживание;
• однопродуктовое специализированное предприятие;
• диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Стратегия стабилизации и выживания

В условиях расстроенной экономики  в соответствии с циклами деловой  активности и циклами развития предприятия  последние могут испытывать болезненный  период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает  необходимость разработки специальных  процедур анализа, позволяющих уловить  период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим  их повышением, то есть с переходом  на следующий этап роста. В зависимости  от скорости падения предприятие  может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

• экономия с чётким намерением быстрого оживления;
• сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;
• стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в  случаях полного расстройства экономической  деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью  стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому  в условиях реализации стратегии  выживания происходит жесткая централизация  управления, создаётся "антикризисный  комитет", который наряду с принятием  быстрых по реакции ответных мер  на возмущения внешней среды разрабатывает  и жестко проводит в жизнь следующие  программы:

• перестройка управления;
• финансовая перестройка;
• перестройка маркетинга.

Стратегию дальнейшего  развития предприятия можно определить как наступательная (стратегия ускоренного  роста) в связи с тем, что предприятию  необходимо увеличивать конкурентоспособность  своей продукции и конкурентные преимущества самой компании.

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии  могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Как много времени потребуется  успешной наступательной стратегии  для создания преимущества, зависит  от характеристики конкуренции в  отрасли. Период создания может быть коротким, как например, в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги.

Существуют две серьезные  возможности не отстать от конкурентов (идти с ними нога в ногу), сражаясь с ними ценой против цены, моделью  против модели, тактикой продвижения  товаров на рынок против тактики  продвижения, географией деятельности против географии деятельности. Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Имеет смысл бросать вызов  более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в  тех случаях, когда фирма может  предложить превосходный товар и  обладает организационными возможностями  для того, чтобы отобрать долю рынка  у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного  ресурсами. Вторая возможность заключается, в сведении на нет, конкурентного преимущества сильного противника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сужена "брешь", пробитая конкурентом, т. е. насколько сокращен разрыв в преимуществах. Достоинства наступления "сила против силы" определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется наличие достаточной конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.

Наступление на сильные  стороны противника может вестись  по любому направлению (на любом фронте): снижение цены; осуществление аналогичной  рекламной кампании; придание товару новых черт (характеристик), способных  привлечь потребителей конкурента; создание новых мощностей на территории конкурентов; выпуск новых моделей товаров, которые  могут заменить модели конкурентов, вытеснить их (модель против модели). Классическим случаем, как отмечал  Ф. Котлер, является атака конкурентов  фирмой, предлагающей аналогичный по качеству товар по более низкой цене. Это может обеспечить ей завоевание доли рынка, если у целевого противника имеются серьезные причины не снижать цены и если фирма, бросающая вызов, сумеет убедить потребителей в том, что ее товар такой же, как у конкурента. Однако такая стратегия обеспечит рост прибыли только в том случае, если выигрыш в объемах продаж компенсирует низкий уровень дохода на единицу проданной продукции.

Другой путь усиления агрессивного вызова в области цен, бросаемого конкурентам, заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ  по издержкам, а затем нанести  удар противнику, используя низкие цены. Снижение цен, базирующееся на низких издержках, является самой прочной  основой для нанесения удара  и поддержания агрессивного ценового наступления. Без преимущества в  области издержек снижение цен сработает  только в том случае, если у фирмы-агрессора  больше финансовых ресурсов и она сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты в этой изнурительной войне.

Почти всегда стратегическое наступление должно быть связано  с тем, что компания делает лучше  всего, – ориентироваться на ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные силы берут свое начало из основных навыков и мастерства компании (возможности снизить издержки, умение обслуживать клиентов, технические  навыки), уникально сильной функциональной компетенции (инжиниринг и разработка продукта, производительный опыт, реклама  и продвижение товара, маркетинговые  ноу-хау). Также базируются на превосходных возможностях выполнять ключевые действия в цепочке ценностей, что приводит к снижению издержек или усиливает дифференциацию. Выбранная стратегия дальнейшего развития предприятия ТОО «Каскад-2004» предусматривает поэтапное строительство производственной и социальной базы территорий. Специалисты предприятия предлагают строительство нового предприятия для оказания услуг, в том числе – наладка и монтаж оборудования. Это будет современное монтажно-строительное предприятие. Программа предусматривает также строительство необходимых мощностей по улучшению сервисных услуг для конкурентоспособности готовой продукции на внутреннем и внешнем рынках. Реализация этих проектов позволит создать более 1480 рабочих мест и решить социальные вопросы города. Дальнейшее развитие производственной программы предусматривает организацию производства нестандартного оборудования.