Лекции по "Управление недвижимости"

   Для целей управления бюджет объекта должен содержать следующие показатели (табл. 6.1): потенциальный валовой доход; эффективный валовой доход; операционные расходы; чистый операционный доход; затраты на обслуживание долга; прибыль до налогообложения; капитальные затраты.

   Рассмотрим подробнее эти показатели и механизм движения наличных средств при управлении коммерческой недвижимостью.

   Суммарная потенциальная выручка от коммерческого  использования объекта недвижимости при 100% загрузке объекта без учета всех потерь и расходов составляет потенциальный валовой доход, который складывается из потенциальной арендной платы и выручки от предоставления дополнительных услуг.

   При управлении офисными или торговыми  зданиями арендатору в качестве дополнительных услуг могут предлагаться инженерно-техническое обслуживание, уборка помещений и мест общего пользования, парковка, административные услуги и др. Хотя теоретически расходы за управление, техническую эксплуатацию, клининг, охрану и прочие услуги должен нести собственник недвижимости, на практике же все эти расходы косвенно (в виде завышенной или дополнительной арендной платы) или напрямую (в виде эксплуатационных расходов) несет I арендатор. Таким образом, собственник имеет возможность получать дополнительные доходы (сверх непосредственно арендной платы).

   Учитывая, что часть объекта недвижимости может простаивать (некоторые помещения  могут быть вакантными), а часть  арендаторов может не оплатить арендную плату, из потенциального валового дохода необходимо вычесть потери из-за вакансий и неплатежей. В результате I мы получим эффективный валовой доход — прогнозируемый фактический доход от использования объекта недвижимости с учетом потерь от незанятости помещений и неплатежей арендаторов.

   Для обеспечения нормального функционирования объекта недвижимости необходимы периодические операционные расходы. Среди наиболее важных статей операционных расходов можно выделить затраты на:

• управление объектом недвижимости (вознаграждение управляющего персонала или специализированной управляющей компании);
• продвижение объекта недвижимости на рынок (реклама, юридическое сопровождение арендных операций и т.н.);
• оплату коммунальных услуг;

   — заработную плату обслуживающего персонала (слесари, дворники, электрики и т.п.);

• содержание и текущий ремонт инженерных систем и помещений;
• обеспечение безопасности объекта (охрана, противопожарная сигнализация и оборудование и т.п.);

   — налоговые платежи (налог на имущество, налог на землю или арендная ставка, НДС, налог на прибыль);

   — страхование объекта недвижимости, восстановление правоустанавливающих документов;

   — резерв на ремонт (периодическая замена элементов отделки помещений, инженерного, сантехнического оборудования и т.п.);

   — прочие расходы (вывоз мусора, дезинсекция, дератизация, подготовка к сезонной эксплуатации и т.п.).

   Разница между эффективным валовым доходом  и операционными расходами составляет чистый операционный доход, который  поступает собственнику и характеризует  эффективность коммерческого использования объекта недвижимости.

   Из  чистого операционного дохода в случае технической необходимости и экономической целесообразности производятся капитальные затраты, т.е. капитальные вложения в улучшение технико-экономических свойств объекта недвижимости; замена, восстановление и усиление существующих конструкций, улучшение планировки объекта, оснащение недостающими видами инженерного оборудования, включая реконструкцию наружных сетей, улучшение архитектурной выразительности зданий, благоустройство окружающей территории. В случае привлечения заемного капитала имеют место затраты на обслуживание I   долга, которые складываются из выплаты процентных платежей и погашения основной суммы долга. Необходимо учитывать и возможные непредвиденные расходы.

   Роль  бюджета как основы для выбора стратегии управления определяет высокие требования к содержанию исходной информации и точности составления доходных и расходных статей. В итоге может быть определена конечная эффективность управления объектом недвижимости для собственника, которая определяется доходом на собственный капитал (чистой прибылью): прибыль до налогообложения минус налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи. Управленческая экспертиза объекта недвижимости. Управление — фактор, через призму которого пропускаются все возможные варианты развития объекта. Управленческая обоснованность имеет две составляющие — соответствие стратегии управления целям собственника и имеющимся управленческим ресурсам. В конечном итоге любой вариант

управления оценивается с точки  зрения достижения целей собственника, о чем говорилось ранее. Проблема в том, что часто цели собственника четко не определены в количественном выражении и носят самый I общий характер. Но после того как эти цели будут определены и конкретизированы (не без помощи управляющего недвижимостью), необходимо произвести сравнение различных вариантов управления объектом недвижимости.

   Если  цели собственника предусматривают  ограничения на использование объекта  недвижимости, на первом этапе производится отбор вариантов, соответствующих  целям собственника. А на втором этане производится сравнение оставшихся стратегий по операционной, коммерческой и социальной эффективности, по целям других заинтересованных сторон (например, по целям управляющей компании)- Общая методология сравнения стратегий схожа с методологией оценки эффективности инвестиционных проектов. Здесь могут использоваться различные показатели сравнения, выбор которых осуществляется с учетом! целей собственника. Среди рекомендуемых можно выделить следующие показатели [41 ]:

• чистый дисконтируемый доход (NPV);
• внутренняя норма доходности (IRR);
• индекс доходности или рентабельность;
• срок окупаемости;
• изменение рыночной стоимости объекта недвижимости. Сравнивая различные варианты бюджетов, необходимо выбрать

тот, который  в наилучшей степени отвечает целям собственника.

   Управленческий  ресурс, как и любой фактор производства, является ограниченным. Задача достижения максимального эффекта при I ограниченности имеющихся ресурсов в полной мере касается его использования, поэтому выбор стратегии управления объектом зависит от способности управленческой команды ее реализовать.

   На  практике управление недвижимостью  может осуществляться либо специализированными  управляющими компаниями, либо внутренними  подразделениями собственника. В  свою очередь, специализированные управляющие компании различаются но своим размерам, уровню профессиональной подготовки сотрудников, имеющемуся опыту I управления недвижимостью, уровню технического и программного обеспечения. Внутренние подразделения собственника также варьируются от департаментов управления собственностью крупных корпораций до 1—2 сотрудников, время от времени занимающихся сдачей в аренду! временно свободных помещений.

6.2.2. Второй этап. Разработка стратегии  и программы управления объектом  недвижимости

   На  этом этапе осуществляется планирование процессов управления недвижимостью. Определяется общая стратегия формирования и управления портфелем недвижимости. Планируются процессы развития объектов недвижимости применительно к каждой стадии жизненного цикла объектов недвижимости:

• создание (строительство, приобретение);
• реконструкция (перепрофилирование);
• текущая эксплуатация, техническое обслуживание и использование;
• ликвидация (снос, продажа).

   Такие планы составляются как применительно  к портфелю недвижимости в целом, так и к каждому конкретному объект}', входящему в портфель. Применительно к каждому конкретному объекту недвижимости составляется программа управления.

   Формирование  стратегии управления объектом недвижимости является творческим процессом, плохо поддающимся формализации, здесь как нигде велика роль высшего руководства компании и управляющего объектом. Тем не менее, можно отметить ряд моментов, на которые стоит обратить особое внимание. Опыт показывает, что в процессе определения стратегии управления объектом недвижимости необходимо внести ясность в следующие вопросы:

• выбор наилучшего и наиболее эффективного варианта использования объекта недвижимости;
• определение субъекта, который будет реализовывать программу управления недвижимостью;

— определение основных элементов стратегии маркетинга.

Определение субъекта, который будет реализовывать  программу

управления  объектом. Собственнику необходимо проанализировать возможные варианты делегирования  функций по текущему управлению недвижимостью. Собственник должен определить, обладает ли он достаточными знаниями, опытом и другими ресурсами (временными, управленческими, материально-техническими) для выполнения работ по текущему управлению объектом недвижимости в соответствии с принципами профессионального управления. При выборе управленческого решения должны также приниматься во внимание степень ликвидности объекта, необходимость в капитальных вложениях.

   Силами  собственника (физического или юридического лица). Неустойчивая форма управления, но самая распространенная на данный момент. Обычно, штатный заведующий хозяйством или его аналог. Как правило, это квалифицированный технический работник, главная цель которого — поддержание инженерно-технического состояния здания   | на уровне исправного функционирования. Данная форма управления не требует значительных расходов собственника, качество управления j и сохранности недвижимости, как правило, на уровне ниже среднего.

   Профессиональный  управляющий — штатный сотрудник  управляющей компании либо индивидуальный предприниматель, прошедший обучение по специальной программе и аттестованный в установленном порядке для профессионального управления объектами недвижимости различного назначения и уровня сложности. Под профессиональным управлением подразумевается стремление увеличивать стоимость объекта недвижимости.

   Управляющая компания — организация, основным видом  деятельности которой является управление недвижимостью. По сути, данный вариант — аналог профессионального управляющего, с целями, так же ориентированными на увеличение стоимости недвижимости. Но в отличие от профессионального управляющего недвижимостью, управляющая компания обладает преимуществом с финансовой стороны за счет эффекта масштаба. Управляющая компания имеет возможность сократить ряд издержек (сэкономить на эксплуатации объекта, рекламе и др.), так как компания одновременно оказывает услуги нескольким собственникам.

   Выбор наилучшего и наиболее эффективного варианта использования объекта  недвижимости. Выбор наилучшего и  наиболее эффективного варианта использования объекта недвижимости позволяет принять принципиальное решение о форме существования объекта недвижимости и путях его развития в период управления недвижимостью.

   Варианты  наилучшего и наиболее эффективного использования объекта:

• оставить все как есть;
• внести небольшие изменения, как, например, смена арендаторов; расширение числа помещений, сдаваемых в аренду; проведение ремонта и т.д.;
• изменить функциональное назначение объекта, например, в результате реконструкции и перепрофилирования помещений;
• ликвидировать (снос, продажа) объект недвижимости с последующим приобретением или арендой другого объекта.

   В процессе выбора варианта использования  объекта недвижимости необходимо определить наиболее приемлемый и эффективный путь с точки зрения законодательства, технической возможности, экономической целесообразности и максимальной реализуемости целей собственника объекта недвижимости. Для этого необходимо рассмотреть и рассчитать все возможные варианты использования объекта.

   Можно выделить три основных этапа процедуры выбора наилучшего и наиболее эффективного варианта использования объекта недвижимости: