Курс лекций по "Экономике"

 

1.       Стратегія  і структура: характеристика взаємозв’язку.

2.       Характеристика  ОСУ стратегічного типу.

3.       Основні  підходи та етапи формування  ОСУ стратегічного типу.

 

1.

Організаційна структура  визначає впорядкованість завдань, посад, повноважень і відповідальності, виходячи з яких підприємство здійснює свою виробничу і управлінську діяльність.

Організаційна структура – це система зв’язків і відносин, що виникають у процесі діяльності підприємства, між існуючими та створюваними ланками, підрозділами, ступенями системи управління згідно з обраною стратегією розвитку загального управління.

В умовах СУ  здійснюється перехід від традиційних до стратегічних ОСУ.

Традиційні ОСУ (лінійна, функціональна, лінійно-функціональна) характеризуються функціональністю, централізованістю, ієрархічністю, стабільністю, щільним  розподілом праці, спеціалізацією діяльності, закріпленням обов’язків у стандартних організаційних документах.

Стратегічні ОСУ (матрична, проектна, дивізіональна) децентралізовані, гнучкі, з універсальними ланками  створеними для досягнення певної мети.

Існує цільний взаємозв’язок  між стратегією та структурою управління.

Зміна в стратегічному  мисленні à Зміни в стратегії à Зміни в структурі управління  

Внесення стратегічних змін до структури підприємства породжує проблему виробу рівня диференціації  та інтеграції.

Диференціація – розподіл робіт в організації між її частинами у такий спосіб, щоб кожна з них набула певної завершеності в межах одного підрозділу.

Інтеграція – це рівень співробітництва, що існує між частинами  організації та забезпечує досягнення стратегічних цілей у межах вимог  з боку зовнішнього середовища.

 Взаємозв’язок диференціації та інтеграції в ОСУ згідно з концепцією Лоуренса – Лорша:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.

 

 

Матричні  структури: застосовуються при розробці стратегій, нових продуктів, диверсифікації виробництва, нових програм. Структуроутворюючим елементом таких структур є мета, спосіб досягнення якої має визначити та здійснити цільова група, яка складається з фахівців різних спеціальностей.

 

 

	Відділ НДПКГ	Виробничий віділ	Відділ маркетингу	Фінансовий відділ	Відділ кадрів
Керівник проекту 1
Керівник проекту 2
Керівник проекту 3

 

Переваги : створення організаційних умов для більш швидкого досягнення мети; висока динамічність, гнучкість, швидке стратегічне реагування; ефективна координація робіт по досягненню загальної мети; оптимізація використання ресурсів (особливо людських); орієнтація на нововведення; зниження оперативної навантаженості на  вище керівництво.

Недоліки: труднощі у  здійсненні балансу влади та відповідальності в організації; збільшення управлінського персоналу і витрат; зниження ефективності структури при збільшенні кількості проектів; ускладнення інформаційної мережі.

Розрізняють проекти: продуктові, функціональні, програмні та фрагментарні угруповання матричного типу.

Основними принципами утворення проектних структур є об’єднання частини матеріальних, людських та фінансових ресурсів у межах проектних груп, орієнтованих на розв’язання конкретних проблем; надання групи певної самостійності; налагодження інформаційних зв’язків; створення необхідної системи мотивації; спеціальна підготовка та залучення кадрів певної кваліфікації.

1- адміністративна група; 2- група по кадрах; 3 – фінансова  група, 4 – група зв’язку з  замовником; 5 – інженерно-конструкторська група; 6 – виробнича група..

Така структура побудови за лінійно-програмним принципом. Переваги : гнучкість структурі; горизонтально-інтегральна  і координація функціональних ланок, швидке оперативне, організаційне, стратегічне  реагування; ефективність використання ресурсів.

Недоліки: труднощі взаємодії  управляючих проектів і керівників функціоналів; високі вимоги до керівника  проекту; труднощі формування та управління проектними групами.

Дивізіональна структура застосовується у великих виробничих системах і за рахунок делегування повноважень дає змогу створити децентралізовані ланки за різними ознаками: за продуктом, за споживачами, за географічною ознакою:

а) продуктові дивізіони:

 

 

 

б) географічні дивізіони :

 

в) дивізіони для роботи із споживачами:

 

Переваги:  швидка пристосовуваність  до змін у зовнішньому середовищі; децентралізація управління / кожний дивізіон здійснює весь цикл господарської та управлінської діяльності); зменшення мережі комунікацій; прискорення прийняття рішень, краща координація.

Недоліки: дублювання функцій  управління в кожному відділі; зростання  витрат на управління тощо.

Дивізіональну структуру  управління мають 94,4% фірм США та 59,8% фірм Японії (в Японії широкого розповсюдження набули матричні структури).

3.

При формуванні ОСУ велику роль відіграє концепція організації, залежно від якої формуються всі  стратегії, в тому числі стратегії  розвитку загального управління, що лежать в основі перебудови ОСУ. Залежно від обраної стратегії обирається тип ОСУ.

Основними етапами формування ОСУ є: аналіз, розробка, функціонування проекту.

Найсуттєвішими факторами, що впливають на вибір ОСУ є: філософія  управління; географічне розташування підприємства; масштаби діяльності підприємства; ступінь автономності підрозділів; рівень розподілу праці; технологія управління та тип контролю; організаційна культура; стратегія; стан виробничого потенціалу; динаміка зовнішнього середовища тощо.

Для оцінки розробленої  стратегічної ОСУ необхідно відповісти на наступні питання: чи працює організація  цілеспрямовано; чи достатньо гнучка структура організації; чи добре  проглядається організаційна структура; чи достатньо делеговані повноваження зі стратегічного на нижчі рівні, що є опорою організації; як працює організація з економічної точки зору; чи є у керівництва організації достатньо часу для обговорення стратегічних завдань; чи панує в організації дух співробітництва; чи мають менеджери достатньо інформації. Відповідаючи на ці запитання, із залученням конкретних фактів управлінської діяльності, фахівці можуть оцінити в балах рівень ОСУ за окремими параметрами і зробити аргументовані висновки щодо ефективності організаційних структур та їхньої спроможності бути інструментом реалізації стратегії.

 

Тема 12. Фінансово–економічні аспекти  реалізації стратегічних планів  і програм 

 

1. Економічні підходи до формування взаємовідносин між функціональними підрозділами підприємства.
2. Сутність та мета застосування функціонально – вартісного аналізу на підприємствах.
3. Взаємозв’язок між функціями підрозділів та витратами на їх здійснення.(сам)
4. Сутність та умови створення синергійного ефекту.(сам.)
5. Блок – схема розробки бюджету автономного підрозділу.(сам)

1.

Існує тісний зв’язок між організаційними та економічними відносинами, між організаційними формуваннями різного типу, ланками, відділеннями, СГЦ та іншими структурними підрозділами підприємства.

Автономні децентралізовані формування найчастіше дістають назву за тими показниками, за якими оцінюється їхня діяльність:

«центри прибутків» — за розрахунковим показником прибутків (з урахуванням внутрішніх економічних зв’язків) або в разі самостійного обслуговування певної СЗГ — за комерційним прибутком;

«центри реалізації» — за обсягами реалізації з урахуванням витрат на неї та одержаним доходом;

«центри інвестицій» — для них встановлюється внутрішня плата за фонди та рівень рентабельності, що розраховується відносно інвестиційного капіталу.

При такому підході економічні відносини, характерні для ринку, вводяться у внутрішні механізми управління підприємством, доповнюючи адміністративні методи керівництва. Як доповнення формуються внутрішні системи комерційних розрахунків, де використовуються як середньоринкові, так і внутрішні ціни.

В основу внутрішніх розрахунків у  західних фірмах покладено трансфертні ціни.

Трансфертні ціни — це умовно-розрахункові ціни, за якими структурні підрозділи підприємства передають один одному товари або надають послуги.

Трансфертні ціни дуже схожі за змістом на внутрішні ціни підприємств, які набули поширення з розвитком у 80-х роках моделей госпрозрахунків на вітчизняних підприємствах. Встановлення трансфертних цін — трудомісткий процес, в якому відображаються різні інтереси представників структурних підрозділів. Існує кілька підходів до встановлення трансфертних цін.

Основна форма налагодження ефективних горизонтальних зв’язків між СГЦ і з централізованими органами управління — це укладення  внутрішніх контрактів. Мета цих контрактів — визначити перелік, порядок і вартість послуг, що надаються одними структурними підрозділами іншим.

 

2.

За кордоном i в деяких вітчизняних  організаціях для балансування важливості poбіт i витрат на них застосовується функціонально-вартісний аналіз.

Функціонально-вартісний аналіз (ФВА) можна розглядати як «наскрізний метод» управління витратами на вcix ієрархічних рівнях управління підприємством. Такий підхід дає змогу звести до мінімуму непотрібні витрати на вдосконалення окремих об’єктів (підрозділів, відділів, робочих місць тощo), які виконують непотрібні функції (що застаріли за формою та змістом) або на допоміжні роботи, що не мають істотного значення на підприємстві (які можна скоротити або їх якісніше чи дешевше можуть виконати інші організації), але є основними або навіть головними у підсистемах певного рівня. Функціонування кожного підрозділу передбачає критичний аналіз та оцінку альтернативних варіантів його діяльності. Наприклад, чи варто утримувати відділ організаційного аналізу або доцільніше скористатися послугами консалтингової фірми; чи вигідно підприємству ремонтувати власні вантажні або легкові автомобілі; чи вигідно утримувати в офісі в центрі міста бухгалтерію для зведеного обліку тощо.

Важливе значення мають  обґрунтовані поточні та прогнозні  кошториси, які характеризують майбутні витрати і необхідність в інвестиціях (кошториси запасів, придбання сировини і матеріалів, трудових ресурсів, поставок та ін.). Окремі структурні підрозділи мають обґрунтувати свої витрати.

 

Тема 13. Соціально–психологічне забезпечення процесів стратегічного управління

 

1. Характеристика системи соціально-психологічного супроводження стратегічних змін.
2. Організаційна культура та стиль керівництва в системі стратегічного управління.
3. Моделі організаційної культури.
4. Порядок проведення організаційних змін.
5. Характеристика методів впровадження організаційних змін.
6. Мотивація та формування стратегічної поведінки персоналу.

1.

На прийняття будь-якої стратегії впливають соціально-психологічні процеси, що відбуваються на підприємстві і відбивають інтереси, потреби, схильності та уподобання працівників і пов’язаних з підприємством осіб та організацій. Велике значення для розробки та реалізації стратегії має соціально-психологічне забезпечення, що передбачає відповідну організацію системи соціально-психологічного супроводження стратегічного управління. Важливість цього явища полягає в тому, що воно створює відповідну організаційну культуру, робочий морально-психологічний клімат, який сприяє всім стратегічним процесам на підприємстві або в разі нехтування ним — заважає. Це проявляється в блокуванні всіх стратегічних заходів замість того, щоб сприяти їм.

Узагальнюючи матеріали, що стосуються соціально-психологічного забезпечення стратегічних змін в організації, можна  виокремити основні проблеми, які треба розв’язувати на підприємстві:

- зв’язок організаційно-структурних  і соціально-психологічних складових  змін (це знаходить відображення  в концепції організаційного  розвитку);

- система мотивації та практики  винагороди (включаючи можливості  професійної кар’єри) в ході стратегічного розвитку;

- взаємовідносини в системі  «керівник – підлеглий», стилі  та методи керівництва у стратегічній організації;

- формування стратегічної поведінки  (в тому числі зміни в організаційній  культурі, ставлення до ринку тощо).

Система соціально-психологічного супроводження (забезпечення або підтримки) має сприяти розв’язанню цих  проблем, що і є метою та змістом  роботи цієї підсистеми.