Автор: Пользователь скрыл имя, 20 Февраля 2013 в 21:27, курс лекций
Работа содержит курс лекций по дисциплине "Экономика"
Таблиця профілю середовища
Фактори середовища |
Важливість для галузі |
Вплив на підприємство |
Спрямованість впливу |
Ступінь важливості фактора (2*3*4) |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
1 |
||||
2 |
||||
... |
На основі інтегральної експертної оцінки керівництво визначає найбільш важливі, з точки зору їх впливу, фактори.
Тема 4. Теоретико-методологічні основи здійснення галузевого аналізу
1.
Найбільш поширеною та відомою моделлю проміжного середовища є модель "галузевої конкуренції" М. Портера, за якою безпосереднє оточення підприємства ототожнюється з галуззю, в якій функціонує підприємство.
За моделлю М. Портера основними конкурентними силами на галузевому ринку виступають:
1) суперництво між продавцями в самій галузі;
2) спроби компаній з інших галузей завоювати покупців своїми товарами -субститутами ;
3) можливість появи нових конкурентів у самій галузі;
4) здатність постачальників сировини та комплектуючих диктувати свої умови;
5) здатність
споживачів продукції
2.
Аналіз загального стану галузі та конкуренції в ній здійснюється за наступною схемою:
1 етап. З'ясовуються основні економічні показники галузі та їх стратегічна важливість. До основних економічних показників галузі відносять:
• кількість конкурентів та їх відносний розмір;
• кількість споживачів;
• характеристика бар'єрів входів ~ виходів з галузі;
• спрямованість та темпи технологічних змін як в процесі виробництва та і в створенні нових продуктів;
• характеристика продукції за ступенем стандартизації;
• можливість
підприємств здійснювати
• завантаженість виробничих потужностей;
• можливість застосування кривої "навчання / досвід " у такому вигляді, "щоб середня ціна виробу зменшувалася по мірі того, як кумулятивний випуск зростає;
• чи здійснюються в галузі необхідні капіталовкладення;
• прибутковість галузі (вище чи нижче середнього рівня).
2 етап. Визначається, які конкурентні сили діють в галузі і який їх вплив. Найбільший вплив на галузевий ринок здійснює суперництво між продавцями. Слід зазначити, що гострота конкуренції прямо пропорційна кількості фірм у відповідній галузі при інших постійних параметрах (бар'єри ринку, тощо). Поряд з цим важливого значення має ступінь нерівності положення фірм. Простим критерієм який відображає нерівність на ринку - є індекс концентрації ринку (СК.), який визначається як частка від загальних продаж галузі, яка приходиться на декілька крупних фірм, ранжованих у відповідності з часткою ринку:
СR =
де - обсяг продаж крупних фірм;
- загальний обсяг продаж на ринку.
Найбільш
поширеним узагальнюючим
де Si - частка ринку і- ої фірми.
Цей індекс приймає значення від 0 (в ідеальному випадку досконалої конкуренції, коли на ринку багато продавців, кожний з яких контролює дуже малу частку ринку) до 1 (коли на ринку діє тільки одна фірма, яка здійснює 100% випуску). Якщо рахувати ринкові долі у відсотках, індекс буде приймати значення від 0 до 10000. Чим більше значення індексу, тим вища концентрація продавців на ринку і тим менший ступінь конкуренції на даному ринку. Умовно можна прийняти наступну градацію залежності величини ІНН та ступеню конкуренції на ринку:
ІНН Рівень конкуренції
0 - 0,2 сильна конкуренція;
0,3 - 0,5 середня конкуренція ;
0,6 - 0,8 слабка конкуренція ;
0,9 - 1,0 конкуренція відсутня.
Якщо рівень концентрації продавців на ринку незначний, інтенсивність конкуренції між ними залежить від цін та якості товару, рівня обслуговування споживачів, терміну гарантійного періоду, випуску нових товарів тощо. Незалежно від рівня конкуренції кожне підприємство повинно розробити стратегію, яка б забезпечила переваги перед конкурентами та зміцнила позиції перед покупцями. Складність цього процесу полягає в тому, що будь - яка стратегія підприємства залежить від стратегій конкурентів, а також ресурсів, якими ці стратегії підкріплені.
Сутність другої конкурентної сили полягає в тому, що загроза конкуренції, викликана товарами-субститутами, є дуже високою, якщо ціни замінника привабливі, а витрати споживачів на перехід до них невеликі і споживачі впевнені, що замінники за своєю якістю дорівнюють або перевищують вихідний товар. Конкурентоспроможна стратегія підприємств-виробників вихідного товару повинна дозволяти диференціювати промисловий виріб від замінників шляхом сполучення більш низьких цін, більш високої якості, кращого обслуговування і більш бажаних для споживача можливостей використання.
Поява третьої конкурентної сили за моделлю Портера на галузевому ринку залежить від висоти бар’єрів входження на ринок нових підприємств (чим вище бар’єри, тим складніше новому підприємству зайняти конкуруюче положення). Існують такі типи бар’єрів:
Таким чином, загроза входження в галузь нових підприємств тим більша, чим нижчі вхідні бар’єри. Якщо темпи росту та очікувані доходи галузі недостатньо великі, прихід нових підприємств не впливе на конкуренцію і навпаки. В кожному випадку діючим підприємствам слід постійно зміцнювати свої конкурентні позиції.
Постачальники як четверта конкурентна сила є вагомою в тому випадку, якщо вона може впливати на втрату конкурентних позицій підприємствами - споживачами, регулюючи ціни, якість та можливість використання своєї продукції, а також її доставку.
Покупці як п’ята конкурентна сила стають більш впливовішими із зростанням їх впливу на ціни, якість рівень виготовлення тощо.
Значущість моделі М.Портера в тому, що вона дозволяє визначити структуру п’яти конкурентних сил. Структура конкуренції є непривабливою, з точки зору прибутковості, якщо суперництво між продавцями сильне, бар’єри входу на ринок низькі, конкуренція з боку продуктів-субститутів висока, і як продавці так і покупці можуть отримувати значні вигоди. Якщо конкурентні сили в цілому не мають значного впливу на стан справ у галузі отримання понадприбутку.
Ідеальне конкурентне середовище з точки зору прибутковості – коли і постачальники і покупці мають слабку позицію, відсутні якісні замінники , вхідні бар’єри відносно високі і конкуренція між продавцями помірна.
Отже, конкурентна стратегія компанії тим ефективніша, чим більше вона забезпечує захист від п’яти конкурентних сил, впливає на закони конкуренції в галузі на користь компанії і сприяє створенню додаткових конкурентних переваг.
3-й етап: Визначаються фактори, які викликають зміни в структурі конкурентних сил:
- зміни в довгострокових тенденціях економічного росту галузі (збільшення або зменшення темпів росту галузі впливає на співвідношення попиту та пропозиції, легкість проникнення на ринок тощо);
- зміни у складі
споживачів і в способах
- технологічні зміни дають можливість виробляти нові або кращі товари з меншими витратами, що підвищує конкурентоспроможність галузі (розвиток технологій впливає на розмір к/в, розмір заводів тощо);
- зміни в системі
маркетингу (дозволяють розширити
попит на продукцію всієї
- вхід на ринок крупного
підприємства викликає
- розповсюдження ноу-хау
зменшує конкурентні переваги
підприємства-власника ноу-хау
- зміни структури витрат та продуктивності;
- перехід споживчих переваг від диференційованих до стандартних товарів (буде спонукати виробників з одного боку знижувати ціни на товари широкого вжитку, з іншого боку, змусить виробників оновлювати асортимент, створювати нову рекламу, тобто відходити від стандартних товарів);
- зміни в законодавстві та політиці уряду тощо.
Завдання аналізу перелічених факторів полягає в тому, щоб виділити головні причини, які призвели до змін в галузі, та несуттєві. Зазвичай 3-4 фактори є рушійними силами.
4 етап. Визначення компаній, які мають найбільш сильні (слабкі) конкурентні позиції. Одним з інструментів порівняння конкурентних позицій підприємств галузі є розробка карти стратегічних груп. Алгоритм її розробки наступний:
- встановлюється ряд характеристик для кожного підприємства (рівень ціни, якості (високий, середній, низький); географічний масштаб діяльності (місцевий, регіональний, національний, глобальний); ступінь вертикальної інтеграції (відсутній, частковий, повний); асортиментний набір продукції (широкий, вузький); використання каналів розподілу (один, декілька, всі) набір сервісних послуг (відсутній, обмежений, повний);
- використовуючи пари
цих характеристик,
- об’єднуються підприємства, які потрапили приблизно в один стратегічний простір;
- намалювати окружності навкруги кожної стратегічної групи, які за діаметром повинні бути пропорційними частці цієї групи в загальному обсязі продаж.
При цьому слід використовувати ряд рекомендацій:
Вузький Обмежений Середній Повний
Асортиментний набір / система реалізації
Аналіз стратегічних груп дозволяє: