Курс лекций по "Экономике"

• нерозвиненість теоретичних та  методологічних засад розробки планів;
• неспроможність виробничо - управлінської системи сприймати  вимоги зовнішнього та внутрішнього середовища  та адекватно реагувати на них застосовуючи систему стратегічного управління;
• низька кваліфікація керівників і персоналу планових служб.

 

Бар’єри стратегічного  планування	Заходи щодо усунення бар’єрів
1. Негативний досвід	1. Початок процесу  подолання бар’єрів “згори”
2. Нерозвиненість теорії  та методів планування	2. Визначення існування  обмежень
3. Середовище	3. Встановлення ефективних  зв’язків
4. Небажання встановлювати  цілі та розробляти стратегії	4. Участь усіх підсистем  підприємства в управлінні
5. Опір змінам	5. Контроль, аналіз і  вдосконалення
6. Обмеження	6. Розробка альтернативних  планів

3.

 До основних моделей  стратегічного планування відноситься:

1. Модель стратегічного планування  на основі “стратегічної прогалини”. Сутність цієї моделі полягає  у встановленні нижньої та  верхньої межі “стратегічної прогалини”, яка являє собою “поле стратегічних рішень”, які мають бути прийнятими керівником підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції (нижня тенденція) у кожному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа).

2. Модель стратегічного  планування, що базується на врахуванні  ринкових переваг. Ця модель  дозволяє уявляти сильні і  слабкі  позиції підприємства  можливості та загрози зовнішнього  середовища (на основі SWOT – аналізу)  та інтереси акціонерів.

3. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства. Цільова спрямованість на довгострокову конкурентоспроможність означає  більш широкий спектр стратегічних заходів порівняно з моделлю, орієнтованою на “стратегічну програму”, де  іноді достатньо проводити дослідження та розробляти стратегії, не виходячи за межі системи “продукт – ринок”. Невідкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їх реалізації.

4. Модель стратегічного планування, орієнтована  на створення позитивного іміджу. Підприємства з надійною репутацією мають локальних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій, кредитів. Механізм формування позитивного іміджу складний  і охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства. Для цього підприємство має бути  відкритою, прозорою для суспільства системою, яка всі зусилля спрямовує служінню людям.

5. Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств.

Планування на малому підприємстві має дещо спрощений  вигляд, обумовлений невеликими обсягами інформації і незначною кількістю  осіб, відносно яких приймається рішення. (форми планів, протоколами  зборів або невеликий за обсягом план). Прийняття рішень здебільшого  інтуїтивне.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Планування на великому підприємстві здійснюється у повному  обсязі, з проходженням необхідних етапів, підетапів, процедур та операцій створення системи планів, проектів, програм.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

         Планування може здійснюватися  децентралізовано та централізовано (штаб-квартирою функціонального  планування).

Стратегічне планування – це переважно централізоване планування із залученням підрозділів, що розробляють стратегії власного розвитку.

Систематичне ефективне  стратегічне планування потребує формування і ефективного використання специфічної  організаційної системи, де передбачаються існування підрозділів, які здійснюють окремі роботи по складанню стратегічних планів.

4.

Стратегічний план –  це сукупність заходів, спрямованих  на встановлення, документальне оформлення та впровадження у повсякденну діяльність “стратегічного набору” підприємства. Він повинен бути визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє, визначеним за витратами, гнучким (тобто реагувати на зміни в зовнішньому середовищі).

Стратегічний план має  кілька зрізів:

• “часовий” – передбачає існування довгострокових планів, проектів і програм; інструментами для виконання стратегічних планів є середньо- та короткострокові плани та бюджети.
• “функціональний” – визначає напрямки та темпи розвитку окремих функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);
• “ресурсний” – визначає потреби та можливості забезпечення окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;
• “виконавчий” – вказує на коло залучених до виконання стратегічних заходів ланок і окремих виконавців.

Основою стратегічного  планування є товарно-продуктові стратегії, тому можна виокремити  план залучення нових споживачів і підтримання контактів з наявними споживачами. На цій основі формуються плани розподілу та реклами, товарообігу, реалізації та руху готової продукції. Ці плани є основою планів отримання доходів.

5.

Стратегічна програма –  це координуючий документ, який є економічно та науково обґрунтованою системою пов’язаних між собою і націлених на реалізацію конкретної комплексної мети соціально-економічних, науково-технічних та організаційно-господарських заходів, узгоджених за термінами, виконавцями та забезпечених необхідними ресурсами.

Відмінність стратегічних програм і проектів полягає в  тому, що програми орієнтовані на досягнення цілей розвитку, а проекти –  на цілі досягнення (створення).

Проект – це одноразова сукупність цілей, стратегій, задач та дій, що має системні характеристики відносно взаємозв’язку ресурсів, послідовності виконання робіт і залучення спеціалістів певного профілю.

Програма складається  з певних програмних заходів (дій), спрямованих  на досягнення поточної мети, для виконання яких встановлені виконавці, терміни та обсяги необхідних ресурсів.

Існують такі програми дій:

• спрямовані на контрольовані внутрішні фактори:

• програма автоматизації праці;
• програма підвищення продуктивності;
• програма підвищення конкурентоспроможності;
• програма зниження витрат, тощо.

• спрямовані на зовнішнє середовище (програма створення страхових запасів, програма рекламної компанії тощо).

Аналогічно групуються і проекти:

• спрямовані на внутрішнє середовище (проект створення нового виду продукції, проект створення цеху пакування готової продукції);
• спрямовані на зовнішнє середовище (проект будівництва спільного підприємства, проект наукових розробок щодо створення нових матеріалів тощо).

6.

Стратегічні програми будь-якого  змісту реалізуються через систему стратегічних, поточних та оперативних планів.

Лише взаємопов'язана  система стратегічних, поточних та оперативних планів дає змогу  здійснити необхідні перетворення на підприємстві.

Поточні плани складаються  з метою конкретизації, доповнення та коригування стратегічних планів з урахуванням конкретної ситуації, що склалася на початок планового періоду. Цей тип планів передбачає визначення проміжних цілей та завдань, а також заходів щодо їхнього досягнення, тобто є інструментом реалізації стратегічних настанов. На цій підставі можна стверджувати, що мають існувати ретельно опрацьовані поточні, оперативно-тактичні плани та бюджети, без яких неможливий розвиток підприємства.

Оперативні плани реалізуються через систему бюджетів або фінансових планів, які складаються звичайно терміном на один рік або на коротший термін по кожному окремому підрозділу (наприклад, СГЦ), а потім вже об'єднуються в єдиний бюджет або фінансовий план фірми, підприємства.

Бюджет і його формування — важливі елементи в циклі  контролю й планування, який можна описати так: процес взаємодії, в ході якого на певний період встановлюються види діяльності та необхідні для них кошти в кількісному вираженні (найчастіше за допомогою фінансових показників), тобто їхній розмір фіксується в бюджетах, за допомогою цього визначається відповідальність менеджерів за виконання тих чи інших робіт, тобто контроль.

Бюджетні пропозиції складаються на підприємстві на різних рівнях. Будь-який підрозділ організації  може скласти свій бюджет. Такий бюджет нерідко розглядається як своєрідний план-договір між менеджерами різного рівня, де їхні завдання, обов'язки та відповідальність  перекладаються на мову конкретних дій, які треба реалізувати в майбутньому протягом певного періоду.

Можливості виконання  певного обсягу робіт, передбачених стратегічними планами, визначаються наявними ресурсами (чи тими, які може залучити підприємство в плановому періоді), а також кошторисами витрат, необхідних для виконання цих робіт.

При складанні кошторису  треба оцінити (та виконати розрахунки в різних варіантах) вплив таких факторів:

- можливих інтервалів  зміни окремих видів витрат, зумовлених змінами на ринку;

-  варіантів постачання  сировини та матеріалів із  різних джерел;

- застосування різних  методик планування витрат на  виробництво.

Варіанти розвитку подій  та розподілу ресурсів між окремими напрямками, відображено в системі  альтернативних планів.

Альтернативні плани — це заздалегідь прогнозовані й кількісно визначені варіанти розвитку подій і розроблені для кожного з варіантів системи заходів, які має здійснити підприємство, щоб досягти своїх цілей у випадках, коли діючі плани виконати неможливо (в разі зміни параметрів макро- та мікросистем, в умовах кризи тощо) або вони втратили свою актуальність.

Систему планів підприємства доповнюють одноразові, постійно діючі організаційні плани, технологічні схеми прийняття рішень.

Одноразові  плани розробляються для здійснення певного заходу, дії або пункту (розділу) плану. Вони можуть існувати також у вигляді завдань програм або проектів. Програма, як правило, розробляється для розв'язання складної проблеми з досить великою кількістю співвиконавців. Проект, як правило, створюється для менш складних, тривалих і масштабних проблем, які можна описати в термінах «цілей досягнення». Для забезпечення їх виконання необхідно розробляти обґрунтовані одноразові плани, що є етапами на шляху досягнення цілей.

Постійно-діючі  плани розробляються для таких типів діяльності, які повторюються за певні відрізки часу.

Технологічні  схеми прийняття та узгодження рішень — це постійно діючі плани, згідно з якими визначаються основні вимоги, етапи та процедури прийняття та виконання типових рішень для існуючої організації.

Окреме місце займають так звані організаційні плани, які є зв’язуючою ланкою між процесом планування та виконанням планів.

Організаційні плани є постійно діючими. В них описано правила та процедури виконання окремих видів діяльності, що існують в організації. Вони пов'язані з іншими організаційними документами (наприклад, з положеннями про підрозділи, посадовими інструкціями тощо). Організаційні плани розробляються для забезпечення виконання основних планів.

 

Ієрархія планів, програм  та проектів представлена на схемі:

 

 

 

 

 

  Схема взаємозв’язку  стратегічних і поточних планів:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Послідовність розробки стратегічного плану підприємства (самостійно).

Для кожного розділу  плану притаманні певні показники:

• план з маркетингу (обсяги і приріст продажу, частка ринку та її зміни, ціни тощо);
• план з виробництва (обсяг продукції у натур. показниках, собівартість, витрати на виробництво, ефективність виробництва тощо);
• фінансовий план (прибутковість, рентабельність, структура капіталу, ліквідність тощо);
• план по персоналу (чисельність, структура та плинність кадрів, рівень оплати праці тощо);
• план по НДПКР (рівень науково-технічного потенціалу, витрати на нововведення тощо).

 

Тема 10.   Організаційне  забезпечення стратегічного управління