Курс лекций по "Экономике"

До найбільш поширених  показників відносяться ціна одиниці  продукції, витрати на одиницю продукції, прибутковість, споживчі характеристики тощо.

До методів оцінки конкурентоспроможності продукції  можні віднести експертний (базується  на рейтинговій оцінці показників конкурентоспроможності продукції) та метод Бостонської  консалтингової групи (базується на співставленні обсягів виробництва продукції фірмами-конкурентами та темпів росту продаж).

3.

Конкурентноспроможні  продукти є результатом функціонування конкурентноспроможної організації, здатної їх створити, виготовити та забезпечити необхідний рівень споживання у замовників.

Конкурентоспроможність  підприємства можна визначити лише на основі співставлення окремих  характеристик підприємства з характеристиками інших, аналогічних фірм.

Аналіз конкурентів  здійснюється такими самими методами, що й аналіз внутрішнього середовища підприємства.

Для співставлення стратегічних позицій конкурентів використовується аналіз ланцюжка цінностей підприємства; стратегічний аналіз витрат; карта  стратегічних груп та матриця конкурентного  профілю.

Одним з принципів  конкурентних ринків є ствердження про те, що чим більш витрати підприємства перевищують відповідні витрати безпосередніх конкурентів, тим вразливішою стає їх позиція на ринку. Важливим інструментом стратегічного аналізу витрат є ланцюжок цінностей, який представляє собою набір взаємопов'язаних між собою напрямків діяльності і функцій, які виконуються всередині підприємства.

Ланцюжок цінностей  дозволяє визначити основні види діяльності, які створюють вартість для споживчого і допоміжного  видів діяльності. Ланцюжок цінностей являє собою:

• засіб для стратегічної оцінки зв'язку між видами діяльності, які здійснюються в середині підприємства та за його межами;
• інструмент для розуміння структури витрат підприємства і того, як витрати збільшуються або знижуються в залежності від виду діяльності і всередині самих видів діяльності.

В узагальнюючому вигляді ланцюжок цінностей може бути представлений наступною схемою:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Наприклад, для гірничо - видобувних підприємств, які зайняті  видобутком руди відкритим способом виокремлюються наступні стратегічні напрямки функціонування підприємства:

• зовнішній маркетинг (виявлення потенційних споживачів продукції);
• внутрішній маркетинг (визначення розміру запасів залізної руди, умов її видобування, вміст корисних складових);
• проведення гірничопідготовчих робіт (визначення ступеню ГПР до видобутку);
• зовнішнє МТЗ, тобто забезпечення підприємства додатковими матеріалами, паливом для технологічних потреб та електроенергією;
• видобуток залізної руди;
• збагачення;
• продаж;
• доставка до споживача.

Однак стратегічний аналіз витрат і оцінка конкурентоспроможності підприємства передбачає не тільки співставлення  витрат на включені в ланцюжок цінностей  конкурентів види діяльності, а й  урахування ступеню вертикальної інтеграції.

Відмінності традиційного розрахунку собівартості від стратегічної оціни витрат по видам діяльності.

Порівняльна оцінка витрат підприємства і витрат його конкурентів  дає можливість по-перше, з'ясувати  конкурентні позиції даного підприємства на сучасному етапі розвитку; по-друге, виявити резерви для укріплення своїх позицій.

Традиційний розрахунок витрат	Стратегічна оцінка витрат
Матеріали Зар. плата персоналу Відрахування на соц. страхування Витрати на УЕУ Загальновиробничі витрати Загальногосподарські витрати Позавиробничі витрати	Оцінка можливостей постачальників Оформлення замовлень Експедиторське обслуговування внутрішніх процесів Контроль якості продукції Контроль відповідності поставок і замовлень Вирішення проблем Внутрішнє управління

 

Аналіз конкурентів  можна здійснювати і за допомогою матриці конкурентного профілю, яка базується на основі оцінки ключових факторів успіху для даних підприємств (від 0 до 1) та оцінки підприємства по даному фактору (від 1 до 10 балів). Добуток цих показників відображає оцінку конкурентної сили підприємства по даному фактору.

Сума цих добутків характеризує загальну конкурентну  силу підприємства.

 

Матриця конкурентного  профілю

Ключові фактори успіху	Оцінка фактору	Підприємство "А"		Підприємство "Б"		Підприємство "В"
		Рейтинг	Загальна оцінка	Рейтинг	Загальна оцінка	Рейтинг	Загальна оцінка
1	2	3	4 (2х3)	5	6 (2х5)	7	8 (2х7)
Частка ринку
Можливість цінового маневрування
Фінансові можливості підприємства
Якість продукції
Дисципліна поставок
Усього

 

Наведена система оцінки конкурентної сили дозволяє зробити  висновки про положення підприємства у порівнянні з конкурентами взагалі, і по кожному фактору зокрема. Це дає змогу виявити де підприємство слабке або сильне і по відношенню до кого воно є таким.

 

Тема 7.  Формування місії та цілей підприємства

 

1.      Теорія  життєвого циклу підприємства: сутність  та застосування в стратегічному  управлінні  (сам)

2.     Поняття  місії підприємства та фактори  її формування.

3.     Поняття  та види цілей.

4.    Ієрархія цілей.

5.     Методи  побудови дерева цілей.

6.     Етапи  визначення напрямку руху підприємства.

2. 

Місія в широкому розумінні  – це філософія та призначення, сенс існування організації. Філософія  організації визначає цінності, переконання  і принципи, у відповідності з якими організація має намір здійснювати свою діяльність. Призначення визначає дії, які організація має намір здійснити і те, якого типу організацією вона має намір бути. Філософія організації здійснюється рідко, а призначення може змінюватися в залежності від глибини можливих змін як в самій організації, так і в оточуючому середовищі.

Місія у вузькому розумінні  – це сформульоване ствердження  відносно того для чого існує організація, тобто місія розуміється як ствердження, яке розкриває зміст існування організації, в якому проявляється відмінність даної організації від аналогічних.

До основних груп людей, чиї інтереси повинні бути врахованими  при формулюванні призначення організації  є власники організації; співробітники  організації; покупці продукту; ділові партнери; місцеве товариство. яке спілкується з організацією з приводу формування соціального та економічного середовищ; суспільство в цілому.

Місія організації повинна  складатися з урахуванням п'яти  факторів:

• історія організації;
• існуючий стиль поведінки і спосіб дії власників та управлінського персоналу;
• ресурси, які можуть бути використаними;
• характерні особливості, якими володіє організація;
• стан середовища.

В місії повинні бути зазначені:

• цільові орієнтири організації (подається характеристика задач та напрямків діяльності в довгостроковій перспективі);
• сфера діяльності організації (характеристика продукту організації та ринку збуту);
• філософія організації (цінності та стиль життя організації);
• можливості та способи здійснення діяльності.

Місію організації формулює її керівництво, але приймається  тоді, коли з нею згодні всі члени  організації.

3. 

Якщо місія задає  загальні орієнтири та напрямки діяльності організації, то конкретний кінцевий стан, до якого в кожний момент часу прагне організація, фіксується у вигляді її цілей.

Цілі – це конкретний стан окремих  характеристик організації, досягнення яких є для неї бажаним і  на досягнення яких спрямована її діяльність.

Цілі поділяються за наступними ознаками:

• за спрямованістю дії (зовнішні та внутрішні);
• за напрямками діяльності на підприємстві (економічні, техніко-технологічні, соціальні, екологічні);
• за можливістю їхнього повного здійснення – "цілі створення" та "цілі розвитку";
• за охопленням рівнів управління (цілі всього підприємства та окремих його підрозділів);
• за часовими характеристиками (коротко-, середньо- та довгострокові);
• за відповідною спрямованістю на види діяльності (стратегічні, тактичні, оперативні);
• тощо.

До основних сфер, де організації  встановлюють свої цілі, відносяться:

• доходи організації (прибутковість, яка відображається в показниках прибутку, рентабельності; положення на ринку – частка ринку; обсяг продаж; продуктивність – витрати часу на одиницю продукції, обсяг продукції яка виробляється в одиницю часу; фінансові ресурси – структура капіталу, рух грошей в організації, величина оборотного капіталу; потужність організації; розробка та виробництво продукту, оновлення технології – витрати на НДР, якість продукту тощо);
• робота з клієнтами, яка виражається у показниках: швидкість обслуговування клієнтів, кількість скарг з боку покупців тощо;
• потреби та добробут співробітників (кількість невиходів на роботу, плинність кадрів, підвищення кваліфікації тощо);
• соціальна відповідальність (обсяг доброчинності, строки проведення доброчинних акцій тощо).

Цілі являються вихідним пунктом для планування діяльності підприємства.

4.

Ієрархія цілей –  це декомпозиція (розукрупнювання) цілей  більш високого рівня в цілі низького рівня за допомогою "дерева цілей". "Дерево цілей" – це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл генеральної мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

Основне правило побудови "дерева цілей" – "повнота редукції", тобто зведення складного процесу до більш простих складових. Для реалізації цього правила використовують такий підхід:

1. мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки цілей нижчого рівня;
2. цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня.

Вимоги до побудови "дерева цілей":

• повнота відображення процесу;
• на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня;
• несуперечливість цілей вищого та нижчого рівнів;
• декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має виконуватися за одним методологічним підходом;
• усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт.

Схематично дерево цілей  підприємства наведено на рисунку:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

"Дерево цілей"  будується на основі координації  цілей. Вертикальна координація  цілей дає змогу узгоджувати непов'язані між собою напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги всього підприємства.

Горизонтальна координація  забезпечує більш ефективне використання виробничого потенціалу та його частин (наприклад, використання кваліфікованих кадрів, всіх видів ресурсів).

Розрізняють нормативні та фактичні "дерева цілей". Перше  – має плановий характер, друге  – характеризує поточний стан підприємства. Перехід від фактичного до нормативного "дерева цілей" є завданням, яке розв'язує СУ.

5.

До методів побудови "дерева цілей" відносять:

1. метод дезагрегації цілей;
2. метод забезпечення необхідних умов.

Перший метод застосовується для формалізованих цілей реально існуючих об’єктів, базується на системному уявленні про об’єкт і передбачає використання таких понять:

а) система, як цілісний об'єкт (С);

б) підсистема (ПС), як частина більш загальної системи;

в) елементи як сукупність складових елементів підсистеми.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Другий та нижчі рівні "дерева цілей" мають містити  основні та альтернативні елементи досягнення цілей вищого рівня. Перший рівень цілей не містить альтернативні варіанти, а є узагальненими взаємопов'язаними системами.