Курс лекций по "Экономике"

- доведення до керівництва  підприємства результатів цього  аналізу  та оцінки терміновості  можливих рішень;

- диференціація керівництвом  підприємства разом із плановою  службою можливих стратегічних завдань на  чотири категорії: а) найбільш термінові завдання, які потребують негайного розв’язання; б) важливі завдання середньої терміновості, які можуть бути вирішеними упродовж наступного планового циклу; в) важливі, але нетермінові завдання, які потребують постійного контролю; г) завдання, які не заслуговують на увагу.

- передача термінових  завдань відповідним підрозділам  підприємства для вивчення та  прийняття рішень;

- прийняття рішень контролюється  керівництвом на предмет можливих стратегічних та тактичних наслідків;

- безперервний перегляд  керівництвом підприємства списку  проблем та встановлення їх  пріоритетності.

Ця система управління простіша у виконанні, ніж система управління за допомогою вибору стратегічних позицій.

3.

Сутність системи управління по слабких сигналах полягає в тому, що проблеми, які виявляються в ході спостереження за зовнішнім середовищем, по різному забезпечені інформацією. Проблеми, яким підприємство в змозі дати адекватну оцінку їх значущості та здійснити заходи щодо їх вирішення, можна назвати проблемами, які визначаються за сильними сигналами. Про їхні проблеми відомо лише за слабкими сигналами, тобто за ранніми та неточними ознаками важливих подій. Якщо підприємство буде очікувати сильних сигналів цієї проблеми, воно може запізнитися з рішенням, що може призвести зокрема до банкрутства. Тому при високих рівнях нестабільності зовнішнього середовища з'являється необхідність готувати рішення ще тоді, коли із зовнішнього середовища з'являються слабкі сигнали.

 

4.

Сутність  системи управління в умовах стратегічних несподіванок полягає у підготовці на підприємствах формальних систем управління в умовах стратегічних несподіванок, коли виникають проблеми, які об'єктивно не можна було передбачити. Іншими словами, це система надзвичайних заходів в екстремальних умовах. Вона вирішує проблеми інформаційного та поведінкового характеру управлінських підрозділів підприємства. Характерними рисами цієї системи є:

-  введення  в дію комунікаційної мережі  зв’язків для надзвичайних ситуацій, яка перетинає межі організаційних підрозділів, фільтрує інформацію та передає її у всі ланки організації;

- перерозподіл  обов’язків вищого керівництва  (одна група забезпечує здоровий  моральний клімат в колективі,  друга група здійснює звичайну роботу з мінімальною кількістю зривів, третя група займається прийняттям надзвичайних заходів);

- введення  в дію мережі оперативних груп;

- організація  зв’язків між оперативними групами  та попереднє їх випробування  в некризових умовах.

 

Тема 3. Стратегічний аналіз зовнішнього середовища   

 

1. Основні підходи до розуміння середовища господарської діяльності.
2. Характеристика зовнішнього середовища організації.
3. Методологія аналізу і прогнозування зовнішнього середовища .

 

1.

СУ базується  на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи "середовище виробництво". Існують різні моделі та підходи щодо вивчення взаємодії між підприємством та зовнішнім середовищем:

а) неієрархічна модель, яка містить декілька пов'язаних між собою і не підпорядкованих один одному елементів, які розташовані поза підприємством.

б) ієрархічна модель, сутність якої полягає в  класифікації факторів зовнішнього середовища за ступенем їхнього впливу на діяльність підприємства. Прикладами такої моделі є:

- модель Бостонської консалтінгової групи, за якою структура зовнішнього середовища має такий вигляд:

підприємство *=> сегмент ринку => галузь => національна економіка *=> світова економіка

- модель У. Діллома та А. Томпсона, за якою існують три рівня середовища: внутрішнє, що перебуває під контролем підприємства; "середовище завдань", до якого входять організації, що безпосередньо пов'язані із визначенням і втіленням цілей підприємства; загальне середовище, де формуються загально -економічні умови, тенденції, соціальні та політичні норми. Ця модель дає змогу пояснити тенденції розширення "сфери впливу" та " меж контролю" за середовищем;

- модель Л.  Буржуа, який диференціював внутрішнє  середовище на "верхній" та "низовий рівні" і довів необхідність існування і цілеспрямованої побудови так званої "ієрархії корпоративних стратегій", які здійснюють зв'язок окремих груп усередині підприємства з відповідними елементами зовнішнього середовища.

- екологічна  модель Г. Олдріча, яка заснована  на принципі обмеженості ресурсів. Аналізу підлягають обсяги середовища, його стабільність або нестабільність, ступінь концентрації виробництва та конкуренція; модель  взаємозв'язку середовища і організаційної структури, згідно з якою встановлюється   та  аналізується  взаємозв'язок  з певними елементами

середовища через створення  спеціальних підрозділів в організації (центрів прибутку, центрів інвестицій тощо).

На сьогодні не існує інтегрованого підходу  до побудови загальної концепції зовнішнього середовища, але для здійснення стратегічного аналізу використовується наступна структура:

- зовнішнє середовище  як сукупність факторів, які формують  довгострокову прибутковість організації і на які організація не може впливати взагалі;

- проміжне  середовище як сукупність факторів, що формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може вплинути через встановлення ефективних комунікацій;

- внутрішнє середовище  організації як сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість і перебувають безпосереднім контролем керівників та персоналу організації.

2 .

Загальний стан зовнішнього середовища може бути визначений за допомогою таких компонентів:

а) економічної, вивчення якої дозволяє зрозуміти, як формуються та розподіляються ресурси і передбачає аналіз таких показників як величина ВВП, темпи інфляції, рівень безробіття, відсоткової ставки, норми оподаткування, платіжний баланс, масштаби економічної підтримки окремих галузей, загальний рівень економічного розвитку, обсяг природних ресурсів, клімат тощо. Аналіз економічної компоненти повинен бути спрямованим на комплексну оцінку її стану (в першу чергу це фіксація рівня ризику, ступінь напруженості конкуренції та рівень ділової привабливості.

б) правової (визначення допустимих меж дій у взаємовідносинах з іншими і суб'єктами права та прийнятних методів відстоювання своїх інтересів). При вивченні правової компоненти важливо з'ясувати ступінь правової захищеності, динамізм правового середовища, рівень суспільного контролю за діяльністю правової системи. Важливим в аналізі є з'ясування ступеню обов'язковості дії правових норм, а також чи розповсюджується їх дія на всі організації ,чи існує виняток з правил; наскільки вірогідно застосування санкцій до підприємства у випадку порушення ним правових норм.

в) політичної (з'ясовується, які програми намагаються провести в життя різні партійні структури, як уряд відноситься до різних галузей економіки та регіонам країни, які зміни в законодавстві та правовому регулюванні можливі в результаті прийняття нових законів та нових норм, що регулюють економічні процеси; з'ясовуються базові характеристики політичної системи: ідеологія, стабільність уряду, ступінь суспільного незадоволення ними тощо). Ключовим процесом цієї компоненти є боротьба за владу. Влада пов'язана регламентацією того, як обертаються гроші. З одного боку влада визначає, як здійснюється доступ до грошей, з іншого боку - як і в якому розмірі відсуджуються гроші у організацій на державні потреби. Обидва ці процеси можуть бути: джерелом можливостей та загроз для функціонування підприємства.

г) технологічної (її аналіз дозволяє своєчасно побачити ті можливості, які розвиток науки та техніки відкриває для виробництва нової продукції, для вдосконалення випускаємої продукції та модернізації технології виготовлення та збуту продукції). Прогрес науки та техніки несе в собі великі можливості і не менш великої загрози для підприємства: запізнившись з модернізацією, вони втрачають частку ринку. Відстежування процесу розвитку технологій важливо не лише у зв'язку з тим, що необхідно своєчасно почати використання нових технологічних досягнень, а із тим щоб своєчасно відмовитися від використовуємо! технології;

д) соціальної (вивчення цієї компоненти спрямовано на те, щоб з'ясувати вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як відношення людей до праці і якості життя, існуючі в суспільстві релігійні системи, демографічна структура суспільства, темпи росту населення,  рівень  освіти, та мобільності людей. Головними особливостями цієї компоненти є:

- волив як  на інші компоненти макрооточення,  так і на внутрішнє середовище підприємства;

- відносна  плинність цих процесів водночас  із значним впливом: на оточення підприємства;

- здійснення  найбільшого впливу на формування  споживчих переваг, від яких

залежить  величина споживчого попиту, і як наслідок – можливість підприємства реалізувати свою продукцію.

Основними підходами  до вивчення компонент є:

- використання системного підходу , який дає змогу відстежувати не лише зміни

в межах окремих  складових, а і їхній взаємний, перехресний вплив;

- кожне підприємство має з'ясувати, для себе, які саме із зовнішніх факторів

найсуттєвіше  впливають на його діяльність і ретельно досліджувати їх;

- формування  певних відповідей на цей вплив.

Для результативного  вивчення стану компонент на підприємстві створюється система відстежування зовнішнього середовища, яка здійснює спостереження за останнім наступними способами: аналіз матеріалів, надрукованих в періодичній літературі; участь в професійних конференціях; аналіз досвіду організації організації тощо. Результати спостережень використовуються як вихідна база для побудови сценаріїв та економіко - математичних моделей для виявлення взаємовпливу факторів.

3.

Для стратегічного аналізу  зовнішнього середовища використовують наступні методи:

- метод SWOT-аналізу (буде розглянуто в т.5);

- метод позиціонування;

- метод складання профілю  середовища.

З метою виявлення  впливу можливостей та загроз зовнішнього  середовища на стратегію підприємства слід використовувати метод позиціонування кожної конкретної можливості та кожної конкретної загрози. Для цього складають матрицю можливостей та матрицю загроз.

 

Матриця можливостей

Ймовірність використання можливостей	Вплив на підприємство
	Сильний	Помірний	М’який
Висока	ВС	ВП	ВМ
Середня	СС	СП	СМ
Низька	НС	НП	НМ

 

Отримані поля можливостей  мають різне значення для підприємства. Так, можливості полів ВС, ВП, СС мають для підприємства великого значення і їх слід обов’язково використати. Можливості, які попали в поля СМ, НП, НМ не заслуговують на увагу. Інші можливості можна використати за наявності достатніх ресурсів на підприємстві.

 

Матриця загроз

Ймовірність реалізації загрози	Можливі наслідки для  підприємства
	Зруйнування	Критичний стан	Важкий стан	„Легкі поранення”
Висока	ВЗ	ВК	ВВ	ВЛ
Середня	СЗ	СК	СВ	СЛ
Низька	НЗ	НК	НВ	НЛ

 

Загрози, які попали у поля ВЗ, ВК, СЗ дуже великі для підприємства і потребують їх негайного усунення. Загрози, які попали в поля ВВ, СК, НЗ  також повинні бути усунені в першочерговому порядку. Загрози ВЛ, СВ, НК заслуговують уважного та відповідального підходу щодо їх усунення, але не є першочерговими.

Для аналізу зовнішнього  середовища може бути використаний метод  складання його профілю, за допомогою якого можна оцінити відносну значущість для підприємства окремих факторів середовища. Таблиця профілю середовища складається на основі наступних експертних оцінок: