Курс лекций по "Экономике"

Другий метод можна використати для декомпозиції мети будь-якого типу. Цей метод передбачає, що сформульована генеральна мета пропонується  експертам для аналізу та побудови дерева цілей. Незалежні експерти висувають вимоги щодо форми та умов, необхідних для досягнення мети, пропонують перелік оцінок структури цілей, а також заходи для досягнення цілей.

Для проведення будь –яких робіт у соціально – економічній системі (на підприємстві) необхідно створити певні умови що відображено у вигляді цілей першого рівня. Кожний наступний рівень є конкретизацією зазначених умов у термінах робіт.

 

Наприклад: 1.1 – залучення інвестицій; 1.2 – одержання кредитів; 2.1 – придбання та налагоджування устаткування; 3.1 – залучення кадрів певної кваліфікації; 4.1 – зміни в структурі організації.

6.

 Основними етапами  визначення напрямку руху є  :

1. формулювання місії, яке допомагає спрямувати зусилля організації по шляху, визначеному керівництвом та створити сильне почуття організаційної ідентичності;
2. постановка цілей, яких повинна досягти організація. Цілі перетворюють місію організації в специфічні завдання для виконання.
3. визначення стратегії для досягнення цілей.

 

Тема 8.  Сучасна  парадигма формування стратегії  підприємства

 

1. Зміст та фактори формування стратегії підприємства.
2. Стратегічний набір підприємства.
3. Характеристика загальних та загально конкурентних стратегій.
4. Основні підходи до формування товарно – продуктової стратегії.
5. Особливості формування ресурсних та функціональних стратегій.

 

1.

Поняття "стратегія" ввійшло в управлінську термінологію в 50-і роки, коли проблема реакції  на неочікувані зміни у зовнішньому  середовищі набула великого значення.

За своєю сутністю стратегія є набір правил для  прийняття рішень, якими підприємство керується у своїй діяльності.

Існує 4 групи правил:

• правила, які використовуються для оцінки результатів діяльності підприємства в теперішньому часі та в перспективі;
• правила, за якими формуються відносини підприємства з його зовнішнім середовищем (визначають обсяги та асортимент продукції, що випускається, коло споживачів та спосіб збуту). Цей набір правил є продуктово-товарною стратегією;
• правила за якими встановлюються відносини і процедури на самому підприємстві. Це організаційна стратегія;
• правила за якими підприємство здійснює свою повсякденну діяльність є операційною стратегією

Фактори, що найбільш впливають  на зміст стратегії:

• потреби клієнтів;
• об'єктивна необхідність впровадження нововведень;
• наявність необхідних ресурсів;
• можливість використання власних і залучених капіталовкладень;
• рівень діючої технології;
• кадровий потенціал тощо.

2.

Стратегічний набір  – це система стратегій різного  типу. що їх розробляє підприємство на певний відтинок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також тенденції його пристосування до зовнішнього середовища. Існують такі стратегії:

• загальні для всього підприємства;
• загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;
• продуктово-товарні;
• функціональні для кожної з підсистем підприємства;
• ресурси, які забезпечують досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів.

Загальні та загальні конкурентні позиції формує правління підприємства; функціональні та ресурсні стратегії – апарат управління; продуктово-товарні стратегії – виробничі підрозділи.

 

3. 

До загальних стратегій  відносять:

• стратегії зростання (за рахунок експансії, диверсифікації, вертикальної та горизонтальної інтеграції);
• стратегії підтримки (за рахунок захисту частки ринку; підтримки виробничого потенціалу; модифікації продукції);
• стратегії реструктуризації (за рахунок скорочення витрат, освоєння нових видів діяльності і ринків);
• стратегії скорочення діяльності;
• стратегія ліквідації;
• комбінація вищенаведених стратегій.

При визначенні загальних  стратегій доцільно застосовувати  концепцію "життєвого циклу" підприємства, згідно з якою цикл попиту можна  поділити на кілька етапів, які в  свою чергу є об'єктивними наслідками економічного розвитку.

Існує безпосередній  зв'язок між етапами ЖЦ та загальними стратегіями:

 

Таким чином, в залежності від циклу розвитку підприємства, традиційні стратегії втрачають  свою ефективність.

Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальноконкурентних стратегіях, характеристику яких дав М. Портер. До загальноконкурентних стратегій відноситься:

• стратегія лідирування у зниженні витрати, тобто перетворення у виробника з самими низькими витратами;
• стратегія диференціації товарів, спрямована на створенні у покупців уяви по існуючі відмінності власного товару від товару конкурентів;
• стратегія фокусування на вузький ніші ринку для обслуговування покупців з чітко вираженими особливими видами запитів.

Під більш низьким  витратами розуміється не просто менша сума витрат на виробництво, ніж  у конкурентів, а здатність підприємства розробляти, виробляти та реалізувати  товар більш ефективно, ніж конкуренти. Щоб досягти цього підприємство повинно бути в змозі організувати з меншими витратами і в більш короткі строки весь цикл операцій з товаром і від його конструкторської проробки до продажу кінцевому споживачу.

Для забезпечення другого  виду конкурентних переваг підприємству необхідно оволодіти майстерністю виділятися в коді конкурентів, пропонуючи покупцям товар, який відрізняється або високим рівнем якості при стандартному наборі параметрів, які визначають, що якість або нестандартним набором властивостей, які реально цікавлять покупця.

При цьому в кожний момент часу підприємство можу будувати свою стратегію забезпечення конкурентноздатності, спираючись лише на один з видів конкурентних переваг.

Існують наступні види стратегій  забезпечення конкурентоспроможності:

А₁ – широкий асортимент продукції із стандартним рівнем якості і стандартними цінами.

А₂ – широкий асортимент продукції із вищим світовим рівнем якості з унікальними параметрами та з високими цінами (Японія).

Б₁ – вузька номенклатура та невисокі ціни при достатньому рівні якості (Китай).

Б₂ – вузька номенклатура, вищий рівень якості і високі ціни (Скандинавія).

Вибір найбільш прийнятної стратегії залежить від можливостей  підприємства. Якщо в нього застаріле  обладнання, невисокий кваліфікаційний  рівень персоналу, але невисокий  рівень заробітної плати, то слід прийняти стратегії А₁ чи Б₁.

Якщо ж сировина і  матеріали мають високу ціну, але  є сучасне обладнання, нові розробки, висока кваліфікація робітників, слід приймати стратегії А₂ та Б₂.

Підприємство в змозі  не дотримуватися постійно однієї стратегії: почавши із стратегії Б₁ можна перейти до стратегії А₁ (Китай збільшує свій експорт на 30% щорічно).

Якщо підприємство віддає перевагу не асортименту, а якості продукції, слід обирати стратегію Б₂ та А_2.

Слід зазначити, що всі перелічені стратегії в змозі забезпечувати конкурентноздатність підприємства.

Схема 1 Споживча матриця

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. 

На вибір продуктово-товарної стратегії підприємств здійснюють вплив наступні фактори:

• конкурентне середовище і стратегія конкуренції фірми;
• стан портфелю продукції фірми;
• місце, яке займає маркетинг в управлінні фірмою.

Аналіз портфеля продукції  має для фірми стратегічний характер. До такої продукції відноситься  вся основна продукція фірми, яка реалізується нею на ринку. Аналіз товарного асортименту фірми  є основою вибору конкурентної стратегії. Для такого аналізу використовуються три матриці: росто0дольова матриця Бостонської консалтингової групи; 9-секційна матриця "Дженерел-Електрик-Мак-Кінсі", а також матриця "балансу життєвих циклів".

Сутність матриці БКГ  полягає в пов'язуванні ринкових чинників діяльності підприємства з фінансовими аспектами функціонування підприємства.

В якості вихідної інформації для побудови матриці використовується:

1. обсяги продаж кожного з товарів фірми;
2. дані про темпи росту продаж;
3. дані про обсяг або частку ринку, яка приходиться на найкрупнішого конкурента на даному ринку.

 

 

Лінія 1 (середина вісі Б) являє собою перпендикуляр із точки, яка відображає ринкову частку основного конкурента. Лінія 2 відмежовує швидко зростаючі ринки від ринків з повільним ростом продаж. Цей рівень залежить від загального стану економіки країни (в країнах із стабільної економікою вона проводиться на рівні 10%).

Вісь А являє собою  шкалу річних темпів продаж товарів  фірми (від 0 до 20-22%).

На вісі Б представлена ринкова позиція того чи іншого товару по відношенню до результатів основного конкурента.

Положення товарів на матриці слід показувати у вигляді  кола, площа якого відповідає обсягам  продаж кожного з товарів.

Товари, які знаходяться  в лівому верхньому квадранті ("зірки") характеризуються особливо високими темпами росту продаж. Оскільки і частка продажу у них вище, ніж у основного конкурента, скоріш за все вони достатньо прибуткові для фірми. Для виробництва цих товарів притаманний ефект масштабу (найменші витрати при великому обсязі виробництва), тому прибутковість найвища на цьому ринку. Але для підтримки цих позицій необхідно здійснювати великі інвестиції, тому чистий грошовий результат від виробництва і продажу цих товарів може бути невеликий. Він збільшиться у разі переміщення цих товарів в ніжній лівий квадрант. Товари, які попадають в цей квадрант, характеризуються тим, що вони продаються на ринках з низькими темпами росту, хоча саме вони є успішними, оскільки продаються в більших обсягах ніж конкурентами. Це – "грошові корови", оскільки не потребують великих інвестицій, а тому що продаються на повільно зростаючих ринках, і приносять фірми великий чистий грошовий результат.

Товари, які знаходяться  в правому верхньому квадранті, характеризуються тим, що вони продаються на ринках з високими темпами росту, тому потребують великих інвестицій. Але тому, що їх положення характеризується відносно невеликою часткою продаж, то чистий результат від їх продажу або не великий, або від'ємний. Найкращий вихід з цього становища – перехід в категорію "зірок". Але це залежить від трьох обставин:

• чи вистачить у фірми інвестицій для такого переходу;
• чи може фірма покращити ці товари, щоб збільшилася їхня частка в загальному продажу;
• чи зможе фірма закріпити нові позиції.

Якщо фірма не зможе вирішити ці питання позитивно, то товари перемістятьсь в нижній правий квадрант ("собаки"), який не приносить фірмі прибутку.

Побудова бостонської  матриці дає фірмі змогу зрозуміти  ринкову ситуацію із своїми товарами і вибрати ті з них, підвищенням конкурентоспроможності яких слід займатися в першу чергу. Крім цього, за допомогою цієї моделі можна вирішити задачу координації зусиль в галузі підвищення конкурентноздатності і підтримки фінансової стійкості.

Для нормального розвитку фірми їй необхідно підтримувати баланс між "зірками" і "грошовими коровами", що рівнозначно підтримці балансу між притоками та відтоками грошових коштів. Це є кінцевою метою фірми, яку повинна забезпечити політика укріплення конкурентноздатності.

При виборі стратегії  на основні матриці БКГ слід враховувати наступні умови:

• стратегія генератора грошей "грошових корів" по-перше, залишить фірму без шансів на сталий розвиток в майбутньому, по-друге, поставить фірму під загрозу поглинання агресорами (атака на АО "Красный Октябрь");
• стратегія поглинання "зірок" і "знаків питання" має великий потенціал росту, але за браком фінансових коштів доцільно продати права на виробництво деяких "знаків питань" іншим фірмам, щоб перевести інші у "грошові корови".

Прийняття любої стратегії залежить від життєвого циклу товару, який починається як "знак питання". Якщо товар вдалий він поступово переміщується до "зірок", "грошових корів" та "собак" (якщо покупці знаходять новий товар).

Якщо товар невдалий, то із "знаку питання" він переміщується до "собак".

Вибір оптимальної стратегії  конкурентної боротьби зумовлює зростання  ринкової вартості (М) фірми, яка повинна  перевищувати її бухгалтерську вартість (В). Необхідно постійно здійснювати  контроль за їх співвідношенням: