Курс лекций по "Экономике"

5 етап. Визначення найбільш вірогідного кроку конкурентів.

Стратегія конкурентів  та їх вірогідні дії в недалекому майбутньому здійснює безпосередній  вплив на власні стратегічні рішення  підприємства: або необхідно зайняти  оборонну позицію у відповідь на кроки конкурентів, або використовувати агресію, якщо дії суперників забезпечують таку можливість.

Для визначення намірів  конкурентів використовують карту  стратегічних груп та класифікатор цілей і стратегій конкурентів. Останній складається з шести груп: 1) масштаб конкуренції (місцевий, регіональний, національний); 2) стратегічні наміри (бути домінуючим лідером, витіснити нинішнього лідера, бути в числі лідерів галузі тощо); 3) цілі по досягненню певної частини на ринку (агресивна експансія за рахунок залучення інших фірм, експансія за рахунок внутрішнього зростання); 4) конкурентна позиція (стає сильнішою, добре захищена, підприємство намагається змінити своє положення); 5) тип стратегії (наступаюча, оборонна, комбінована); 6) конкурентні стратегії (лідерство за витратами, фокусування на ринковій ніші, диференціація продукції).

Для передбачення послідуючих  кроків конкурентів слід проаналізувати ситуацію у фірмах-конкурентах, збагнути напрямок думок її керівників, а  також зрозуміти, з яких можливих рішень приходиться обирати керівництву компанії. Цей аналіз проводиться на основі уривчастої інформації з різноманітних джерел.

6 етап. Визначення ключових факторів успіху.

Галузеві ключові фактори  успіху – це ті дії по реалізації стратегії, конкурентні можливості, результати діяльності, які кожна фірма повинна забезпечити, щоб бути конкурентноздатною.

КФУ в різних галузях  різні. З часом вони можуть змінюватися, але робити наголос слід на декількох найбільш важливих факторах (3-х – 4-х).

Класифікація КФУ наступна:

• ті, які залежать від технології )якість наукових досліджень, можливість інновацій у виробничому процесі, можливість розробки нових товарів);
• ті, які відносяться до виробництва (низька собівартість продукції, якість продукції, оптимальне використання виробничих потужностей, висока продуктивність праці);
• ті, що відносяться до реалізації продукції (широка мережа оптових дистриб’юторів, широкий доступ до роздрібної торгівлі, наявність власних торгових точок);
• ті, що відносяться до маркетингу (висока кваліфікація співробітників відділу реалізації, ретельне виконання замовлень покупців, мистецтво продаж);
• ті, що відносяться до професійних навичок (особливі таланти, ноу-хау в галузі контролю якості, компетентність в питаннях дизайну).

Галузеві ключові фактори  успіху означають різницю між прибуток і збитками і в кінцевому результаті – між конкурентним успіхом та поразкою.

7 етап. Визначення перспектив галузі та її привабливості.

За загальним визначенням, якщо в конкретній галузі існує перспектива  отримання прибутку більш високого, ніж в середньому по іншим галузям, то така галузь вважається привабливою та навпаки. Рівень привабливості галузі встановлюється експериментальним шляхом на основі питомої ваги та рейтингової оцінки основних техніко-економічних характеристик галузі.

Якщо робиться висновок про те, що певна галузь є привабливою, на озброєння береться агресивна стратегія для створення міцної конкурентної позиції, розширення продає і здійснення інвестицій у виробництво. Якщо галузь неприваблива, то: а) компанії, які не відносяться до даної галузі і які вирішують питання щодо входу в неї, можуть відмовитися від цього: б) слабкі компанії можуть злитися з конкурентами: в) сильні компанії можуть обмежити інвестиції і орієнтуватися на зниження витрат, інноваційні стратегії тощо. Іноді в цілому неприваблива галузь може опинитися привабливою для фірми, яка має сильні позиції, має необхідні ресурси та майстерність для того, щоб відібрати бізнес у слабких конкурентів.

 

Тема 5. Внутрішнє середовище функціонування підприємства

 

1. Сутність та склад внутрішнього середовища
2. Основні підходи до оцінки внутрішнього середовища.
3. Методи аналізу і прогнозування внутрішнього середовища.

 

1.

Аналіз внутрішнього середовища підприємства передбачає перевірку  всієї системи господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації можливостей, які надає підприємству зовнішнє середовище, виявлення сильних та слабких сторін підприємства з метою оцінки ймовірності реалізації перших і подолання останніх.

Внутрішнє середовище підприємства представлено його виробничим потенціалом, який являє собою систему взаємопов’язаних, у певний спосіб організованих і спрямованих на досягнення поставлених цілей, ресурсів.

Показники, які характеризують стан внутрішнього середовища, і які  використовуються для його аналізу  наступні:

а) загальні характеристики підприємства ( імідж підприємства, наявність чітко визначених цілей і стратегій, форма власності, конкурентоздатність підприємства, його розмір, рівень спеціалізації та можливості виробничої диверсифікації; цільова оцінка виробничого потенціалу; фаза „життєвого циклу„ підприємства та його окремих частин; капітало-, науко-, трудомісткість продукції; додана вартість продукту);

б) маркетинг (розміри  сегменту ринку, який обслуговує підприємство; можливості завоювання нових ринків; рівень розвитку реклами; рівень продажу; наявність стратегії завоювання та зростання потенціалу ринку; система ціноутворення та еластичність цін щодо попиту та пропозиції; структура, кількість, прибутковість і конкурентоспроможність продукції; аналіз і прогноз фаз „життєвого циклу” для різних видів продукції; рівень прихильності споживачів до продукції тощо);

в) виробництво ( тривалість та особливості виробничого циклу; рівень розвитку окремих виробничих систем та їх співвідношення; можливості змін у технології та технічному оснащенні; рівень оновлення устаткування; виробничої потужності та їх завантаження тощо);

г) фінанси ( розмір власного капіталу, ліквідність, розміри заборгованостей, прибутковість капіталу, фінансова стабільність тощо);

д) науково-дослідні та проектно-конструкторські роботи (обсяг інвестицій у НДДКР, професійно-кваліфікаційний рівень служб НДДКР тощо);

ж) організація та управління (вид організаційної структури підприємства; використання систем стратегічного управління; специфіка побудови апарату управління тощо);

з) персонал (структура  і рівень кваліфікації персоналу; динаміка робочої сили; система заробітної плати тощо);

к) рівень організаційної культури (мікроклімат  в колективі; трудова  дисципліна; норм поведінки; стиль керівництва тощо).

2.

Використовують три  підходи до оцінки виробничого потенціалу:

• ресурсний, зорієнтований на визначення сукупності виробничих ресурсів
• ( матеріально-технічних, трудових, інформаційних, фінансових тощо), їх фізичної та вартісної оцінки;
• структурний, зорієнтований на визначення  раціональної структури виробничого потенціалу, виходячи з прогресивних норм та нормативних співвідношень. Для визначення структурних характеристик досліджують масштаб потенціалу та його просторове розміщення (виробнича та організаційна структури); характер діяльності, яку здатний виконувати виробничий потенціал; ступінь замкненості;
• цільовий, спрямований на визначення відповідності наявного потенціалу, досягненню поставлених цілей.

3.

Для аналізу внутрішнього середовища (у сукупності із зовнішнім середовищем) використовується метод SWOT-аналізу.

Основні характеристики, які використовують при SWOT-аналізі:

 

Сильні сторони	Зовнішні можливості
Повна компетентність в ключових питаннях. Адекватні фінансові ресурси. Імідж підприємства. Визнаний лідер ринку. Ефект економії на масштабах виробництва. Власна технологія. Перевага по витратах. Краща рекламна кампанія тощо.	Здатність обслуговувати додаткові групи споживачів або вийти на новий ринок. Розширення асортименту продукції. Здатність використовувати „ноу-хау” у виробництві нової продукції. Вертикальна інтеграція. Зниження торгівельних бар’єрів на привабливих іноземних ринках. Послаблення позицій фірм-конкурентів. Поява нових технологій тощо.
Слабкі сторони	Зовнішні загрози
Застаріле обладнання. Низька прибутковість. Брак управлінського таланту. Внутрішні виробничі проблеми. Вузький асортимент. Недостатній імідж на ринку. Погана збутова мережа. Незадовільна маркетингова діяльність. Брак фінансових коштів. Вища собівартість продукції ніж у конкурентів тощо.	Входження на ринок іноземних конкурентів. Зростання продаж товарів-субститутів. Несприятливі зміни курсів валют. Інфляція. Уповільнений темп зростання ринку. Зміни в потребах та смаках споживачів тощо.

Після складання переліку слабких та сильних сторін підприємства а також загроз та можливостей зовнішнього середовища встановлюється співвідношення між ними за допомогою матриці SWOT-аналізу:

 

                                                                      Зовнішнє середовище

			Можливості: 1. 2. 3. ....	Загрози: 1. 2. 3. .....
Внутрішнє середовище		Сильні сторони: 1. 2. 3. .........	Поле С і М	Поле С і З
		Слабкі сторони: 1. 2. 3. .....	Поле С л М	Поле С л З

 

На перетинах окремих  груп факторів формуються поля певних сполучень: СіМ ( сила і можливість); СіЗ (сила і загрози); СлМ (слабкість і можливості); СлЗ (слабкість і загрози). На кожному з полів слід розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які треба враховувати при розробці стратегії.

Поле СіМ потребує стратегії підтримки та розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення; поле СіЗ передбачає стратегію використання сильних сторін підприємства з метою пом’якшення загроз зовнішнього середовища; поле СлМ передбачає розробку стратегії подолання слабостей підприємства за рахунок можливостей зовнішнього середовища; поле СлЗ передбачає розробку стратегії подолання загроз та усунення слабостей підприємства.

 

Тема 6. Визначення конкурентоспроможності підприємства

 

1. Сутність категорій “конкуренція” та “конкурентоспроможність”
2. Конкурентоспроможність продукту
3. Конкурентоспроможність підприємства

1.

Сутність конкуренції можна  визначити на основі двох концепцій. Одна з них робить акцент на поведінці  продавців та покупців, друга –  на структурі ринку. З точки зору першої концепції, конкуренція – це сукупність взаємонезалежних спроб різних продавців встановити контроль на ринку. Сутність структурної концепції конкуренції полягає в тому, що поведінка продавців на ринку залежить від структури самого ринку.

Структура ринку характеризується кількістю і розподілом продавців  та покупців, рівнем диференціації  продукту, наявністю або відсутністю  бар’єрів для входу нових підприємств; структурою витрат; рівнем вертикальної інтеграції підприємств, починаючи від виробництва сировини до роздрібної торгівлі; ступенем диверсифікації виробництва.

Основними причинами виникнення конкуренції  є:

• обмеженість кола покупців;
• обмеженість можливостей ринкового просування товару;
• обмеженість ресурсів;
• географічні межі ринку.

Стратегічне управління покликане  забезпечувати підприємству довгострокову  перспективу розвитку на основі створення  конкурентних переваг, які в свою чергу забезпечують конкурентоспроможність підприємства. Існує дві можливості для створення конкурентних переваг:

• надання конкурентних переваг самому продукту;
• створення продукту конкурентних переваг в його положенні на ринку.

До видів конкурентних переваг  продукту відносять його цінову характеристику та диференціацію. Стосовно першого  виду переваг слід сказати, що у більшості випадків споживач купує більш дешевшу продукцію.

Сутність диференціації, як другого  виду переваг полягає в тому, що продукт повинен мати певні відмінності  у порівнянні з аналогічною продукцією. Диференціація не пов’язана із змінами  споживчих якостей продукту, а досягається за рахунок вдосконалення дизайну, упаковки, присвоєння торгівельної марки тощо.

Друга можливість створення конкурентних переваг реалізується через закріплення  споживача за певним видом продукції (виробництво раритетних продуктів тощо).

2.

Конкурентоспроможність  товару – це ступінь його відповідності  на певний момент часу вимогам цільових груп споживачів. Основними параметрами  конкурентоспроможності продукту є:

• технічні (характеристика технічних і фізичних властивостей товару та його функцій у процесі використання);
• економічні (рівень витрат на виробництво та ціни споживання через витрати на купівлю, обслуговування та утилізацію товару);
• нормативні (відповідність товару встановленим нормам, стандартам тощо).

Показник конкурентоспроможності товару – це сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності.