Курс лекций по "Экономике"

Этапы ЖЦП

На этапе внедрения создается рынок для нового товара. Темп роста продаж зависит от новизны, качества, конкурентоспособности, цены продукции и многих других ее показателей, определяющих желание покупателей приобрести данный товар. На этом этапе обычно возни­кают большие издержки производства, и доля прибыли получается незначительной или даже бывает отрицательной. В зависимости от вида продукции и выбора потребительского рынка устанавливается цена товара. Фирма может начинать продажу товара как с высокой престижной, так и низкой массовой цены товара. Продвижение товара на рынок должно быть информативным и, желательно, с неболь­шими рекламными издержками.

На этапе роста расширяется сбыт товара и возрастает прибыль от его продажи. Осуществляются необходимые модификации базо­вой модели продукта, разрабатывается планируемый диапазон цен, используется массовая реклама.

На этапе зрелости сохраняются отличительные преимущества и стабилизируется объем продаж. В конце этой стадии происходит на­сыщение рынка данным товаром, возрастает конкуренция и снижа­ется спрос. В результате сокращается как общая, так и удельная прибыль. На рынке имеется полная ассортиментная группа продукции с разными уровнями цен. Продвижение товара на рынок усложняется и приобретает крайне, конкурентный характер.

На этапе спада снижается количество продаж товаров и величина доходов. Сокращается объем производства данного товара, а затем вообще прекращается выпуск этой продукции.

Кривая ЖЦП не может с определенной точностью предсказать, когда закончится одна стадия и начнется следующая, как долго она продлится и какого уровня продаж и дохода сможет достичь предприятие.

Поэтому долгосрочное прогнозирование конкурентной продукции дополняется на каждом предприятии краткосрочным планированием. Для этого может быть использована матрица «Бостон консалтинг групп» – БКГ (рис. 3.4).

Она позволяет классифицировать каждый вид продукции по его доле на рынке относительно основных конкурентов или в общем объеме производства данного подразделения. Используя матрицу БКГ, предприятие может определить, какой вид продукции или какое подразделение играет ведущую роль по сравнению с конкурентами, а также как должно развиваться ее производство в данное время и как будут расти или сокращаться в дальнейшем объемы выпуска и сбыта товаров.

Матрица БКГ строится на том экономическом предположении, что чем больше доля продукции на рынке, тем ниже относительные издержки и выше общая прибыль. В матрице выделяются четыре основных вида продукции или типа стратегических подразделений: звезда, дойная корова, трудный ребенок (кошка) и собака.

1. «Звезда» занимает лидирующее положение на рынке (высокая доля и быстрый рост). Она дает значительную прибыль, но требует боль­ших объемов различных ресурсов для финансирования продолжаю­щегося роста. Высокую долю на рынке можно поддерживать различными способами. По мере замедления развития производства звезда превращается в дойную корову.

2. «Дойная корова» сохраняет ведущее положение на рынке в относительно зрелом или сокращающемся производстве. При этом положении обеспечивается стабильный сбыт продукции, который без больших издержек поддерживается на рынке.

3. «Трудный ребенок», или «вопросительный знак», незначительно воздействует на рынок (малая доля) в развивающемся производстве (быстрый рост). Для поддержания доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить вопрос, следует ли увеличивать расходы на продвижение то­вара и улучшение его характеристик или снизить цены, и т.д.

4. «Собака» имеет на рынке малую долю при сокращающемся или медленном росте. Для этого положения характерны чрезмерные из­держки и незначительные возможности роста.

Лекция 11 (продолжение). Модели процесса выработки стратегии развития предприятия

1. Понятие стратегии предприятия

2. Модели стратегического планирования Б. Ричардсона и Р. Ричардсона

3. Стили стратегического управления Х. Минтцберга

4. Стили стратегического управления Р. Майлаза и С. Сноу

5. Организация процедуры стратегического планирования на предприятии

1. Понятие стратегии предприятия

Стратегия предприятия – это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.

В качестве отличительных черт стратегии следует назвать такие:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.
2. Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.
4. Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Уровни стратегии связаны с областями применения, для которых они вырабатываются, и образуют своего рода иерархию. Выделяют четыре уровня стратегии:

Корпоративная (портфельная) стратегия. Формулируется высшими должностными лицами корпорации (президент, вице-президент и др.) и содержит действия, которые должны быть осуществлены для занятия желаемых позиций в бизнесе в разных отраслях, а также подходы к управлению предпринимательскими (хозяйственными) единицами индивидуально и как группы в целом. Такая стратегия связана с решениями по приобретениям в новых отраслях и постепенному выходу из нежелательных отраслей с определением приоритетов в размещении ресурсов и капитала, с укреплением одних подразделений и продажей других.

Стратегия бизнеса (деловая стратегия). Формулируется начальниками подразделений и менеджерами по видам продукции и определяет, как создать и укрепить долговременные конкурентные позиции компании на рынке. Это набор действий и подходов, способных создать существенные конкурентные преимущества, обеспечить высокую рентабельность. В частности, определяется, какие виды продукции и технологии будут разрабатываться, куда и кому сбываться и т.д.

Функциональная стратегия. Формулируется начальниками функциональных отделов для поддержки общей деловой стратегии данного хозяйственного объекта, а также выполнения собственного плана по поддержанию функциональных целей.

Обычно формируются следующие функциональные стратегии: маркетинга, финансов, производства, исследований и разработок, организационных изменений, социальная и экологическая.

Операционная стратегия. Формулируется главами операционных подразделений, производственных отделов. Представляет собой еще более узкие и детализированные подходы и действия региональных управляющих и функциональных менеджеров более низкого уровня. Как правило, такие стратегии находят свое выражение в конкретных программах и проектах.

В теории стратегического управления можно выделить несколько моделей процесса выработки стратегии. Рассмотрим их более детально.

2. Модели стратегического планирования Б. Ричардсона и Р. Ричардсона

Они рассматривают следующие подходы к выработке стратегии.

Корпоративное планирование – исторически сформировался первым – это последовательная процедура принятия решений относительно оценки и выбора путей будущего развития предприятия. Эту функцию выполняет исключительно высшее руководство и, следовательно, предполагается жесткая централизация процесса принятия решений.

Итеративное планирование – определяется как процесс выработки стратегии, реализуемой на предприятии в действии.

Высшее руководство предприятия выполняет роль «организатора» процесса, объединяющего в целое стратегии, разработанные в различных структурных подразделениях. Высшее руководство обеспечивает информационную базу планирования и компетентность персонала. Именно поэтому выработка окончательной стратегии развития осуществляется в итеративном режиме (выполнение последовательных повторений). Итеративное планирование требует наличия стратегического мышления как у высшего руководства, так и у руководителей более низкого уровня.

Интуитивное планирование – обычно рассматривается как третий подход к стратегическому планированию развития предприятия. Высшее руководство устанавливает цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение.

Достоинства – он основан на опыте и интуиции высшего руководства, а постепенное достижение глобальной цели делает его более рациональным и менее дорогостоящим.

Кроме того, если на предприятии отсутствуют профессионалы в области стратегического планирования в «верхнем эшелоне власти», то первый и второй подходы просто обречены на неудачу.

Недостатки – предприятие не в состоянии быстро реагировать на меняющиеся условия среды.

Хаотическое планирование – планированием как таковым не является. Проблемы могут возникать неожиданно и всюду. Решения существуют вне зависимости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом.

Для современного состояния экономики предложенная классификация подходов к стратегическому планированию носит чисто теоретический характер. Связано это с несколькими причинами. Главная из них обусловлена отсутствием четкой стратегии экономических реформ. Отсюда нестабильность внешней для предприятия среды как в области законотворчества (особенно того, что касается налогообложения, таможенных тарифов, государственного финансирования и т.д.), так и организационно-хозяйственной деятельности (изменение условий для взаимодействий между предприятиями различных форм собственности).

Это не дает возможности предприятиям разрабатывать долгосрочные планы своего развития, поэтому в своем большинстве руководители предприятий говорят о необходимости стратегического планирования скорее в теоретическом плане, а сами в своей практической деятельности занимаются реализацией краткосрочных расчетов для адаптации к постоянно меняющимся условиям среды. Отсюда постоянно снижающиеся объемы инвестиций, спад производства, который не связан со структурной перестройкой общественного хозяйства, увеличивает дисбаланс в макроэкономических пропорциях национальной экономики.

Крупные российские фирмы (банки, страховые компании, финансовые группы, корпорации), накопив достаточно значительные материальные и финансовые ресурсы, подошли к необходимости планировать свою деятельность на относительно долгосрочную перспективу.

Однако они столкнулись с другими трудностями. Стратегическое планирование не есть строго формализованный процесс, а логическая процедура, где искусство высшего руководства играет значительную роль. Выработка и особенно реализация стратегии возможны, когда на предприятии у работников развито стратегическое мышление, что дается не просто краткосрочным обучением, а многолетней практической деятельностью. Поэтому в настоящее время наиболее распространенным для крупных российских фирм является интуитивное планирование, а все попытки перейти на корпоративное планирование носят скорее формальный характер, чем приносят реальную пользу.

3. Стили стратегического управления Х. Минтцберга

Известный специалист в области стратегического управления Х. Минтцберг предлагает следующие восемь стилей стратегического управления.

1. Плановый. Руководство устанавливает точные цели, для реализации которых составляет планы с указанием для нижестоящих уровней, что необходимо для этого сделать. Контроль осуществляется высшим руководством путем анализа отклонений фактических показателей плановых заданий.
2. Антрепренерский. Стратегия находится под персональным контролем лидера-менеджера и реализуется под его единоличным руководством.

фр. entrepreneur – предприниматель

А. Бизнесмен, предприниматель – лицо, взявшее на себя риск организации нового дела, компании.

Б. Менеджер, предприниматель, организатор концертов, спектаклей или содержатель частного зрелищного предприятия (концертного зала, театра, цирка).

3. Идеологический. Высшее руководство выявляет относительно устойчивые мнения о том, какие действия нужно предпринять, чтобы управлять подразделениями предприятия, и затем на их основе вырабатывает стратегию действий. Т.е. стратегия формируется с учетом  внутрифирменных установок (идеологии), разделяемых работниками организации. Контроль деятельности носит децентрализованный характер.
4. Парашют. Высшее руководство формирует общий план действий по реализации стратегии в форме границ, внутри которых менеджеры более низких уровней управления имеют свободу действий. Контроль осуществляется путем сравнения достижений с планом.
5. Процесс. Основное внимание уделяется процессу формирования и реализации стратегии развития: штатное расписание, должностные инструкции, график, должностные предписания руководства.
6. Разъединение. Отсутствуют единая цель развития, группа людей, вырабатывающих определенную стратегию предприятия. Базовая стратегия создается как набор не соединенных между собой стратегических альтернатив, разрабатываемых различными менеджерами.
7. Консенсус. Реализуется на практике только та стратегия, которая одобрена всеми исполнителями. Менеджеры определяют общую стратегию путем соглашения между собой без давления вышестоящего руководства.
8. Вынужденное. Внешняя среда диктует принципы формирования стратегии развития предприятия. А фирма не в состоянии обеспечить направленные наступательные действия.