Конкурентно способность ресторана

- доставка товара до места потребления не только крупным оптом-транзитом, но и мелкими партиями через складские предприятия. В основе экономики доставки товаров лежит умение грамотно пользоваться транспортными уставами, кодексами, правилами перевозок, транспортными тарифами и другими основополагающими документами в этой области;

- расширение послепродажного сервиса, оказываемого потребителям с гарантийным и послегарантийным обслуживанием [18, 129].

Нельзя забывать, что  конкурентоспособность - это, прежде всего  лишь сравнительная, а значит, относительная  оценка свойств товара / услуги. Если бы на рынке не было конкурентов, с товарами которых потребитель сравнивает товар производителя, то нельзя было бы говорить и о его конкурентоспособности.

 

 

 

1.2. Особенности формирования и оценки конкурентоспособности кафе

 

Для оценки конкурентоспособности  торгового предприятия может  быть применен метод DEA-анализа, согласно которому любое кафе или ресторан могут быть оценены набором параметров, разделяемых на две категории: входные – те ресурсы, которые предприятие использует в своей деятельности; выходные – результаты деятельности.

Работа предприятия может быть оценена, например, по следующим, поддающимся конкретным измерениям, параметрам.

Входные параметры при анализе конкурентоспособности:

1. Размер торговой площади.

2. Размер складских и прочих помещений.

3. Время работы ресторана.

4. Численность персонала обслуживающего.

5. Численность прочего персонала (складские работники, охрана).

6. Затраты на рекламу магазина в СМИ (пресса, радио, телевидение, интернет).

7. Затраты на наружную рекламу – рекламные щиты по городу, возле самого магазина.

8. Широта товарного ассортимента (количество позиций).

9. Стоимость товарного запаса, поддерживаемого на складе.

10. Наличие рекламы позиций меню.

11. Грамотность группировки позиций меню.

12. Стиль ресторана (цветовое оформление зала, витрин, музыка, свет, униформа персонала).

13. Внешний вид прилегающей территории.

14. Наличие охраняемой стоянки.

15. Мероприятия по привлечению покупателей (пункт обмена валюты, банкоматы, детская игровая комната, растения в кадках).

16. Размер «района захвата» (район, жители которого являются потенциальными покупателями магазина).

17. Количество конкурентов в «районе захвата».

18. Средний доход домохозяйства в «районе захвата».

19. Количество посетителей, проходящих через ресторан.

Выходные показатели – экономические результаты работы ресторана.

Соответственно, при определении  путей повышения конкурентоспособности ресторана, решаются две основные задачи:

1. Задача минимизации затрат. Задача данного типа решается для того, чтобы выяснить эффективность использования ресурсов. Другими словами, может ли исследуемый объект производить текущий объем выручки различных видов товаров, потребляя при этом меньшие издержки обращения (например, продавать тот же объем товаров при меньшем количестве сотрудников или меньших затратах на рекламу). Объект считается эффективным, если потребление входов невозможно уменьшить без уменьшения производства выходов. Такой объект называется «лидером». Неэффективный объект, для которого возможно сокращение потребления ресурсов, называется «аутсайдером».

2. Задача максимизации прибыли. Задача данного типа решается для выяснения максимально возможного объема выходов, которые магазин может произвести, потребляя текущий объем входов. Объект является эффективным, если при текущем количестве входов невозможно производить больше выходов (например, продавать больше товаров при том же количестве покупателей, приходящих в магазин). Если объект может производить выходов больше, чем производит, и использовать текущий объем ресурсов, он неэффективен.

Значение коэффициента эффективности. Для неэффективных предприятий – это значения параметров, которых необходимо достичь, чтобы стать лидером. Значения неэффективно используемых ресурсов в задаче минимизации затрат (например, лишний персонал, который неэффективно работает, неэффективно используемая торговая площадь, неоправданно высокие затраты на рекламу). Значения выходов, которые не были произведены (недостаточные продажи при большой проходимости и широком ассортименте меню ресторана) из-за неэффективной работы в задаче максимизации прибыли.

Для каждого неэффективного ресторана приводится список ресторанов-эталонов, которые работают в сходных условиях, но являются эффективными. На эти эталонные предприятия необходимо равняться аутсайдеру в дальнейшей работе, чтобы достичь эффективности.

Для эффективных предприятий значение «запаса прочности» - насколько можно ухудшить текущие значения параметров, так что он останется лидером. Другая интерпретация – как долго можно оставаться лидером, сохраняя текущие значения параметров. Эта технология называется «суперэффективность».

Очевидно, что судить об эффективности работы предприятия можно не только по наличию входных и значению выходных показателей. Необходимо соотносить входные затратные показатели работы и условия работы с показателями, достигаемыми в результате деятельности магазина: возможно, все блага, предоставляемые покупателям, отнюдь не способствуют популярности предприятия.

На практике, для повышения  конкурентоспособности ресторана, для директора есть только один способ повышать конкурентоспособность ресторана стремиться быть лучше конкурентов, поскольку в конкурентной борьбе побеждает не самый богатый, а самый лучший, Чтобы борьба с конкурентами была эффективной, необходимо их лучше знать, провести анализ деятельности, оценив роль на рынке, уровень цен, широту ассортимента, выяснить, какую рекламную политику они проводят. Это позволит сразу определить их ошибки, выявить свои и начать действовать.

Конкурентоспособность ресторана, обычно определяется по следующим 4-м параметрам:

- ассортимент;

- ценовая политика;

- качество обслуживания;

- маркетинг и реклама.

Основную роль в повышении  конкурентоспособности играет четкое позиционирование меню. При этом главная нагрузка ложится на рабочий ассортимент товаров, то есть на товары, составляющие не менее 50% товарооборота.

Для товаров повседневного  спроса особенно важно наличие широкого выбора в течение всего дня.

Не менее важны и  цены. При определении уровня цен специалисты советуют устанавливать цены на товары или хотя бы на группу товаров повседневного спроса не выше, чем у конкурентов. Однако заниженные себе в убыток цены быстро и значительно уменьшают оборот.

Качество обслуживания можно оценить по следующим основным характеристикам:

- чистота;

- освещенность;

- отсутствие в зале посторонних запахов;

- правильная планировка зала;

- скорость оформления заказа, подачи пищи;

- доступность товаров для покупателей.

Оценить качество обслуживания можно и просто по поведению покупателя. Если человек не суетится и спокойно выбирает - это говорит о том, что в магазине благоприятная обстановка для совершения покупки.

Немаловажен в конкурентной борьбе и график работы ресторана. Работая всего лишь на час дольше конкурента, предприятие получает хороший шанс не только увеличить прибыль, но и привлечь новых постоянных покупателей.

Соперничая с конкурентом, ресторан должен стремиться стать как можно лучше во всем. Этого можно достичь, только проводя комплексные изменения во всех подразделениях предприятия, начиная с отдела закупки, зала и заканчивая уборщицами. Следует добиваться увеличения оборота каждой товарной позиции.

 

3. Методы повышения конкурентоспособности

 

Существует, по меньшей  мере, четыре основных типа стратегий  конкурентной борьбы и соответствующие им типы организаций, каждый из которых ориентирован на различные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. Придерживающиеся их фирмы, каждая по-своему, но практически в равной степени одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка.

Виолентная («силовая») стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и услуг, фундаментальный источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что массовое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Малые издержки, в свою очередь, позволяют устанавливать сравнительно низкий уровень цен, который и становится источником конкурентных преимуществ для фирм-виолентов.

Патиентная (пищевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще ограниченного) круга потребителей. Рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю узкого рыночного сегмента. Свои дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.

Другими словами, если виоленты добиваются высокой конкурентоспособности за счет низких цен своей продукции, то патиенты делают ставку на высокую потребительскую ценность.

Для отечественных фирм патиентная стратегия имеет особое значение, прежде всего в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильным.

Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (a нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это тоже путь повышения потребительской ценности, но не за счет сверхвысокого качества (как у патиентов), а за счет индивидуализации услуги.

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений.

Сила эксплерентов обусловлена  опережением во внедрении принципиальных нововведений. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем.

Наконец, надо отметить: как ни парадоксально это звучит, организационно-правовой статус компании в современных условиях совершенно не влияет на динамизм поиска адекватной конкурентной стратегии предприятия. Казалось бы, у полностью акционированной компании свободы маневра больше, чем у государственного унитарного предприятия. Однако анализ фактов показывает, что даже последнее при должных условиях в состоянии приспособиться к работе на определенный рынок, осуществить внутренний маневр ресурсами, выбрать, в конечном счете, тот или иной вариант конкуренции.

Компании-виоленты должны ориентироваться на рынки массового спроса, на которые поставляется стандартизированная продукция. Большое значение для обеспечения конкурентных преимуществ имеет снижение издержек за счет эффекта масштаба, и посредством формирования спросовых предпочтений потребителей благодаря рекламным кампаниям. Наконец, фирме-виоленту нужно иметь прочную репутацию в финансово-банковских кругах, позволяющую вести агрессивную инвестиционную политику.

Применительно к российской экономике можно отметить основную проблему: из-за низкого уровня качества продукции невозможно использование любой из вышеперечисленных стратегий на рынке. И здесь выбор стратегии предприятия можно найти только на пути формирования «стратегии качества», основанной на следующих положениях:

• развитие производства импортозамещающих товаров с уровнем воспроизведения качества, отвечающего складывающемуся внутреннему спросу;
• опережающее развитие интеллектуальноемкого производства, направленного на создание новой продукции, не имеющей мировых аналогов и способной порождать новые ветви мирового спроса;
• обеспечение соответствия повышения требований к качеству продукции со стороны покупателей повышению показателей качества продукции со стороны предприятия.

Первые два положения  дают ориентиры для кратко- и среднесрочных действий предприятия, третье определяет предпосылки его долгосрочного развития.

Поэтому можно сказать, что перспективным направлением развития российской экономики является не столько достижение качества через повышение количественных характеристик уровня потребительских свойств, сколько создание качества, т.е. разработка изделий, характеризующихся новым сочетанием потребительских и технологических свойств. Некоторое снижение «качества» спроса, принимаемого за рыночный ориентир товаро- и услугопроизводителей, по сравнению с мировым, в свою очередь, позволяет сконцентрировать ресурсы на инновационных наукоемких секторах товаропроизводства.