Бюджетування результативності

В окремих випадках передача фінансування відображає зміни в законодавчо закріпленій формулі або інших правилах. Наприклад, формула федеральних відшкодувань за програмою медичної допомоги “Медікейд” частково враховує стан економіки штату. При цьому виходять з того, що частка федерального уряду у витратах на програму “Медікейд” має відображати ресурсну спроможність юрисдикції-одержувачки покривати частку цих витрат. Оскільки економічний стан штату Вірджинія за останні п’ять років постійно поліпшувався, його частка у фінансуванні програми “Медікейд” поступово зросла. Зміни в джерелах фінансування піднімають складні питання стосовно базових політичних принципів та принципів фінансування. Наприклад, на що треба орієнтуватися при визначенні повноважень з фінансування — на потребу, спроможність платити чи і те, і інше?

Якщо треба орієнтуватися на потребу, то як визначати ступінь цієї потреби? Що робити, якщо, як це часто буває, потреба перевищує наявні ресурси? Якщо орієнтуватися на спроможність платити, якими мають бути критерії цієї спроможності? Якщо слід орієнтуватися і на потребу, і на спроможність платити, то що робити з регіонами, де і потреби, і спроможність великі? Такі питання є невід’ємною частиною інтенсивних і тривалих політичних дебатів на різних рівнях органів влади та між ними.

Як може орієнтований на результат керівник ефективно вирішувати проблеми, пов’язані зі складним характером міжбюджетних відносин? Очевидно, що, враховуючи природу політичної системи США та фіскальні традиції, спростити їх дуже важко. Однак розроблений орієнтованим на результат керівником план може відображати врахування цих складнощів. Для цього в ньому мають бути закладені механізми, що дозволяють звести до мінімуму негативні наслідки, до яких можуть призводити дії або відсутність дій з боку інших політичних юрисдикцій.

До числа дуже неприємних проблем міжбюджетних відносин можна віднести проблему змін у політиці посеред періоду між ухваленнями бюджетів. Керівник, який не складає планів або суворо дотримується старого плану перед обличчям таких змін, не є керівником, орієнтованим на результат. Якщо політика не є поганою, тобто вона має сенс і не є суперечливою, то реакція має бути конструктивною. Орієнтований на результат керівник зберігає гнучкість ставлення і передбачає в плані можливість таких змін у політиці. Замість того, щоб негативно реагувати на такі зміни, орієнтований на результат керівник міркує: “оскільки зміна є реальністю, що я маю зробити, щоб відобразити цю зміну в діяльності організації?”. Якщо ж політика погана або непродумана, орієнтований на результат керівник робить усе від нього залежне, щоб змінити цю політику. Погані або непродумані політичні лінії є зазвичай результатом браку планування або неякісного планування на стратегічному, управлінському або операційному рівнях. Орієнтований на результат керівник визнає цю тенденцію і вживає запобіжних заходів проти неї у своїй сфері відповідальності чи підзвітності.

Існування продуманих стратегічних, управлінських та операційних планів дозволяє орієнтованому на результат керівнику об’єктивно і раціонально оцінити вплив політики та інших змін на діяльність. Ясно, що найважливішими є зміни, які впливають на якість та кількість планових результатів або ефективність, економічність та результативність. Якщо вони негативно впливають на ефективність, економічність та результативність або якісні та кількісні показники планованих результатів, орієнтований на результат керівник може об’єктивно документувати ці (або інші) наслідки. Це може стати потужним аргументом на користь скасування або видозмінення цієї політики.

Нерідко погана або непродумана політика є результатом того, що підпорядковані підрозділи надають погану, неадекватну або запізнілу інформацію. Наприклад, одна юрисдикція розглядала зміни в політиці фінансування; для цього їй потрібна була інформація для визначення схеми розподілу коштів. Було відомо, що базова інформація вже існує в центральних базах даних — базах даних, які мали оновлюватися, якщо траплялася яка-небудь зміна. На жаль, окремі записи є базах даних були неточними, інші — застарілими. В результаті деякі підпорядковані підрозділи одержали менші асигнування, ніж мали б одержати. Однак до початку наступного бюджетного циклу всі записи були правильними і оновленими!

Мета і завдання, відображені в операційних планах, чітко визначають напрямок повсякденної роботи і забезпечують належний моніторинг. Крім того, вони є основою для оцінки результативності (Steiss і співавт., с. 13.3).

Оцінка результативності

Як зазначалося в багатьох місцях цього і попереднього підручника, оцінка результативності є істотним елементом управління результативністю: вона завершує процес, даючи відповіді на ключові питання результативності: чи добре ми працюємо і чи добре ми попрацювали? Коли йдеться про фіскальну результативність, для відповіді на ці запитання необхідно провести оцінку різноманітних даних. Існування даних залежить від ретельності роботи орієнтованого на результат керівника.

Застосування методів раціоналізації вибору, таких як аналіз витрат, допомагає орієнтованому на результат керівнику розробити різні показники фіскальної і нефіскальної результативності. Так, показники питомих витрат є потужною основою для вирішення ключових питань порівняльної результативності на регулярній та нерегулярній основі. Більше того, при застосуванні їх до різних юрисдикцій чи відомств, вони дозволяють керівнику робити відносні оцінки індивідуальної або програмної результативності. Показники питомих витрат допомагають керівнику оцінити ефективність та економність діяльності. Відслідковуючи питомі витрати, керівник проводить моніторинг спроможності організації працювати ефективно та економно. Аналіз витрат та результатів можна застосувати при розробці стандартів витрат та ефективності програм, що фінансуються. Відхилення від цих стандартів є відхиленням від плану і також являє собою проблеми витрат та ефективності. Здійснюючи моніторинг таких показників, орієнтований на результат керівник може оцінювати, як просувається організація до досягнення цілей та виконання завдань, на які вона одержала фінансування. В разі появи відхилень можна швидко вжити заходів на виправлення ситуації, щоб повернутися знову на шлях результативності.

Оцінка результативності не обмежується лише слуханнями за участю підлеглих, даними звітів керівництва та систем управління. Вона включає забезпечення уважного ставлення до занепокоєння та скарг на недостатню результативність, які висловлюють працівники або надходять із зовнішнього середовища (від одержувачів послуг, поінформованих виборних та призначених посадових осіб тощо) та їх документування. Необхідно швидко реагувати на ці занепокоєння та скарги, перевіряти, щоб вживалися відповідні заходи — це підвищує рівень довіри до організації та її керівника. Це не означає, що занепокоєння чи скарги завжди мають вирішуватися, скажімо, на користь скаржника. Це означає, що організація шукає таку інформацію і реагує на проблеми, вивчаючи їх і швидко надаючи відповідь. Швидкий зворотний зв’язок є важливим як для зовнішнього, так і для внутрішнього середовища.

Крім моніторингу виконання завдань, діяльності та реалізації програм, орієнтований на результат керівник має проводити моніторинг правил, процедур та збирання даних. Необхідно створити механізм перевірки застосування та обґрунтованості правил та процедур і проводити їх оцінку. Наприклад, якщо в підрозділі діє правило про час обідньої перерви, то чи виконується воно? Звідки керівник про це знає? Якщо є порядок, яка вимагає, що у визначених ситуаціях для одержання послуги треба подати два документи, що посвідчують особу, чи виконується цей порядок? Звідки керівник про це знає? Одним із критеріїв достатності правил та процедур є те, наскільки працівники покладаються на поради більш високопоставлених працівників при вирішенні, “як це треба робити”. Надто в багатьох організаціях покладаються на усні інструкції замість письмових правил та процедур. У повсякденній роботі це нерідко призводить до непослідовності, неточності, несправедливості, а також до того, що одне і те саме правило чи процедура трактуються по-різному.

Орієнтований на результат керівник ясно розуміє, що повсякденні наслідки стратегічної результативності пов’язані із стратегічними, управлінськими та операційними планами. Він це розуміє ясно тому, що визнає, що плани — не статичні документи, підготовлені у відповідь на вимоги конкретного бюджетного циклу, вони — динамічні документи, які приводять у рух і дозволяють контролювати повсякденну роботу організації. Вони є документами, які дозволяють керівникові управляти кризами, а не дозволяти їм управляти собою. Дбайливе планування результативності створює середовище, в якому ретельна результативність є нормою, а не винятком. Бюджети розглядаються як орієнтовані на результат документи, в яких закладені стандарти результативності та очікування, напряму пов’язані з іншими планами.

Працівники орієнтованої на результат організації розуміють, що, хоча стратегічні та управлінські плани створюють каркас для операційних планів, саме від повсякденного виконання операційних планів залежить, досягне організація успіху чи зазнає поразки. Вони також усвідомлюють, що їхні зусилля мають бути зосереджені на добросовісному виконанні операційних планів. Орієнтований на результат керівник розуміє ці принципи, наголошуючи на увазі до повсякденної результативності, але при цьому утримує її в контексті стратегічної та управлінської точок зору. Коли керівники вперше знайомляться із стратегічною результативністю, вони часто роблять помилку, зосереджуючись на стратегічних та управлінських зусиллях, а не на операційних. Однак вони швидко починають розуміти, що, якщо операційна робота не виконується відповідно до плану, це робить сумнівними стратегічні та управлінські плани.