Бюджетування результативності

Переговоривши з місцевими ріелтерами та врахувавши чинні стандарти штату, керівник визначила, що один дошкільний заклад має обслуговувати максимум 20 дітей. Таким чином, керівник визначилася з трьома основними відправними точками для калькуляції альтернатив, це: “стандарти послуг,” “обсяг діяльності” та “метод роботи”. У цьому випадку стандарт послуг — надання послуг дошкільних закладів дітям 2 5 років; обсяг робіт оцінено як обслуговування 200 дітей; метод роботи передбачає задіяння 2 дорослих на кожен з 10 дошкільних закладів.

Потім керівник розглянула інший ключовий фактор, що впливає на калькуляцію витрат — якими будуть заклади. Переговоривши з місцевими фахівцями, ріелтерами та зацікавленими громадянами, керівник дізналася, що 5 церков міста Гоблер мають придатні приміщення і готові надати кожному з таких закладів все необхідне, крім персоналу. Решту закладів треба розробляти повністю. Поговоривши з працівниками, які займалися старою програмою “CAP”, котра також мала відношення до дошкільних закладів, та з іншими фахівцями, керівник розробила оцінку: 20 столів/стільців, мати для сну, дошки для малювання/письма крейдою, телевізор, канцтовари/навчальні матеріали, кухонне та інше дрібне обладнання. На її запит місцеві ріелтерські контори надали оцінку середніх витрат на оренду потенційних приміщень (включаючи опалення, електроенергію, водопостачання та каналізацію).

Потім керівник переходить до наступної ключової статті витрат — організаційних. Вона визначає, що до Відділу соціальної допомоги треба найняти додатково 3 особи (2 фахівця і 1 секретар), які контролюватимуть роботу дошкільних закладів і вирішуватимуть необхідні адміністративні питання. Оскільки муніципалітет м. Гоблер нещодавно побудував новий центр міських послуг, Відділ має достатньо місця та обладнання для нових працівників. Керівник пригадує недавню газетну статтю, де йшлося про те, що у багатьох приватних дошкільних закладів виникають проблеми через невідповідне страхове забезпечення. Після обговорення цієї потенційної проблеми з місцевими страховиками вона дізналася, що страхове забезпечення можна одержати, але воно коштує дорого. Тепер керівник вивчає всю інформацію, яку вона зібрала і починає готувати детальний опис витрат на дошкільні заклади. Щоб полегшити собі це завдання, вона використовує існуючий план рахунків як перелік витрат, щоб не обминути увагою жодного істотного елемента. І дійсно, вона помічає, що забула про витрати на прибирання приміщень і необхідність придбати додатковий автомобіль для нових працівників.

Потім, виходячи з існуючих нормативних документів, даних відділу бюджету муніципалітету і місцевого відділення бюро працевлаштування штату, керівник готує проект, — пропозицію на фінансування для даної альтернативи. Вона гадає, що ця альтернатива підпадає під критерії надання часткової дотації (на покриття 50% сукупних витрат) відповідно до новоухваленої програми грантів, що виділяються штату з федерального бюджету на соціальне забезпечення. (Зверніть увагу на різні джерела фінансування, показані в прикладі XXI). Очевидно, що представлення пропозиції можуть бути різними в різних органах державного управління, але всі вони мають намагатися передбачити запитання і чітко показати різні оцінки витрат, наскільки це можливо і доцільно. При будь-якому представленні бюджету завжди мається на увазі, що той, хто його робить, може з документами в руках показати, на якій основі проведено розрахунки, якщо його про це запитають. Керівник відділу соціальної допомоги м. Гоблер знає про ці очікування і має всю необхідну інформацію, щоб продемонструвати, як вона одержала ту чи іншу суму. Результат її роботи представлено в прикладі XXI.

ПРИКЛАД XXI: Дошкільні заклади

Відділ соціальної допомоги м. Гоблер

Ціль: надати послуги 10 дошкільних закладів, за оцінкою, 200 дітям (у віці від 2 до 5 років) малозабезпечених матерів, які будуть працевлаштовані на оплачувану роботу протягом 1987 бюджетного року.

Стаття Загальна сума витрат Витрати бюджету

м. Гоблер Витрати інших бюджетів Доброчинні внески

Персонал

Наглядовий

2 х 42,000 $84 000 $42 000 $42 000 ---

Вихователі

10 х 35,000 350 000 175 000 175 000 ---

Помічники

10 х 16,000 160 000 80 000 80 000 ---

Секретар

1 х 16,000 16 000 8 000 8 000 ---

Додаткові виплати

26% зарплати 158 600 79 300 79 300 ---

Разом 768 600 384 300 384 300 ---

Інші

Підрядні послуги

Прибиральники 56 000 14 000 28 000 14 000

Ремонт та утримання

Авто 1 000 500 500 ---

Комунальні послуги 28 000 7 000 14 000 7 000

Комунікації 4 000 1 000 2 000 1 000

Обладнання та матеріали

Дошкільні заклади 12 000 3 000 6 000 3 000

Контора 1 000 500 500 ---

Ремонт 500 250 250 ---

Авто

Бензин та мастило 1 500 750 750 ---

Страхування

Відповідальність 40 000 10 000 20 000 10 000

Протипожежне 3 000 750 1 500 750

Власність 8 000 2 000 4 000 2 000

Авто 1 000 500 500 ---

Забезпечення 1 100 550 550 ---

Транспорт 1 500 750 750 ---

Інше 2 000 1 000 1 000 ---

Разом 160 600 42 550 80 300 37 750

Капітальні витрати

Обладнання дошк. закладів 20 000 5 000 10 000 5 000

Меблі та інвентар 30 000 7 500 15 000 7 500

Зв’язок 24 000 6 000 12 000 6 000

Авто 12 000 6 000 6 000 ---

Разом 86 000 24 500 43 000 18 500

Орендна плата

Дошкільні заклади 48 000 12 000 24 000 12 000

Всього $1 063 200 $463 350 $531 600 $68 250

Які інші альтернативи могла б розглянути керівник, щоб досягти своїх цілей? Які показники результативності можна було б ввести на обґрунтування цього запиту на фінансування? Крім загального показника ефективності, можна було б розробити стандарти результативності та питомих витрат і запровадити стандарти результативності роботи персоналу. Що ще могла б відстежувати та оцінювати керівник, якщо цей запит буде схвалений? Які запитання про розрахункові витрати можуть бути поставлені? Наприклад, чи правильні наведені цифри з арифметичного погляду? Які існують положення щодо відсутності працівників у зв’язку з відпусткою, хворобою або з інших причин? У деяких органах державного управління приклад XXI міг би бути представлений у скороченому вигляді — в розрізі основних витрат. Наслідком такого представлення, вочевидь, є втрата великої кількості інформації. Інколи така втрата інформації компенсується детальним розглядом/аналізом запитів з боку внутрішнього персоналу (напр., відділу бюджету), перед яким ставиться завдання розробити рекомендації на основі проведеного ним детального аналізу. Однак для орієнтованого на результат керівника такі деталі мають гранично важливе значення не лише для калькуляції витрат на альтернативи, а й для порівняння їх.

Хоча деякі з цих запитань керівник може легко передбачити, важливо проаналізувати виконані розрахунки витрат на альтернативи, аби переконатися в тому, що керівник передбачив якомога більше питань — як фіскального, так і нефіскального характеру. Слід звернути увагу на той факт, що керівник відділу соціальної допомоги міста Гоблер врахувала різноманітні дані та проаналізувала численні джерела інформації — як фіскального, так і нефіскального характеру, а також на те, що при визначенні витрат на дану альтернативу розмірковувала, оперуючи стратегічними, управлінськими та операційними категоріями. Такий підхід часто виробляється з досвідом, але нерідко трапляється, що він є результатом постійної посвяти ідеям результативності. Цикл результативності замикається, коли альтернатива реалізується і досягаються очікувані результати, згідно з планом.

Тепер повинно бути зрозуміло, що міркування стосовно робіт, методів роботи, послідовності виконання робіт та організаційних конфігурацій стратегій пов’язані з показниками результативності, які є похідними цілей та завдань.

РОЗДІЛ ІХ. посування бюджету

У цьому розділі розглядається питання “просування” бюджету. В успішному “просуванні” важливу роль відіграють такі речі, як стиль, репутація, професійна скрупульозність, наявність ресурсів і — останнє, але не менш важливе — аудиторія для презентації. Просування бюджету організації тісно пов’язане з її “маркою” та іміджем. “Марка” організації — це сума її реалій; її імідж — це те, як її сприймають люди. Завдання орієнтованого на результат керівника полягає в тому, щоб створити й підтримувати “марку” організації як організації, орієнтованої на найвищу результативність, і зробити так, щоб вона не суперечила її іміджу. Імідж організації може не дотягувати до її “марки”, але він рідко — практично ніколи не перевищує її. Ясно, що, коли “марка” та імідж організації розходяться, виникають проблеми з довірою до неї. Проблеми з довірою часто більш очевидні для зовнішніх спостерігачів з близького оточення, ніж для внутрішніх. Оскільки бюджетування є всеохоплюючим за своєю природою, недивно, що для тих, хто перевірятимуть бюджет, питання довіри є дуже важливими.

Не слід забувати, що ті, хто перевіряють бюджет, не вивірятимуть усе, вони, як правило, шукають розходжень у вибраних оцінках, зосереджуючи свою увагу на пропонованих обсягах видатків та доходів. Це означає, що ті, хто перевіряють бюджет, особливу увагу приділять необов’язковим статтям, великими сумам, новим або зміненим послугам та статтями, обсяги яких збільшилися; вони також присвятять більше уваги пропозиціям, які мають на меті вирішити нагальні, конкретні проблеми, і майже завжди ті, хто перевіряють бюджет починають свою роботу з того, що звіряють розрахунки й дивляться, чи відповідає бюджет чинним правилам та процедурам. Крім того, традиційно більш уважно вивчаються запити, пов’язані з непопулярними програмами, ніж з популярними, і є тенденція до зняття з обговорення запитів від організацій, які мають погану репутацію. Якщо ті, хто перевіряють бюджет, розглядаючи різні матеріали впродовж усього процесу формування бюджету, знаходять, що багато питань залишилися без відповіді або наведено сумнівні дані, то зазвичай невдовзі про ці вади дізнаються й інші. І скоро перед орієнтованим на результат керівником постає проблема іміджу, в основі якої лежить проблема “марки”. Якщо існують проблеми з іміджем, то вони перетворюються на пророцтва, що збуваються самі собою, варто лише працівникам організації самим у них повірити.

Ясно, що керівники, орієнтовані на результат, повинні намагатися не допустити виникнення цих та інших проблем, роблячи все, щоб фундамент організації був міцним. Оскільки вирішальне значення для побудови такого фундаменту мають ресурси, бюджетні матеріали повинні бути якісними, починаючи з найнижчого організаційного рівня. Це досягається завдяки досконалому володінню факторами, що визначають видатки, прийняттю рішень, що спираються на показники результативності та іншу надійну інформацію (а не просто на дані про вартість), а також обов’язковому розгляду кількох альтернативних варіантів (Lehan, с. 63-64). Коли працівники знають, про майстерність керівника, орієнтованого на результат, і коли інформація про той факт, що організація має міцний фундамент, розповсюджується ефективно, це вселяє в них почуття гордості за те, що вони роблять правильні речі і роблять це добре, тобто вони намагаються продовжити це при виконанні своїх обов’язків. У результаті організація визначає себе як організацію, спрямовану на результат.

Поза цими міркуваннями, орієнтованим на результат керівникам потрібно “просувати” свої бюджетні пропозиції шляхом повного інформування тих, хто приймає рішення (а не шляхом приховування інформації), робити це своєчасно й чесно. Почуття справедливості керівника має не менш важливе значення, коли він має справу з обраними посадовими особами, ніж у його роботі з підлеглими та громадянами. Обрані та призначені посадові особи також прагнуть знати, що слід зробити, що можна зробити і як вони можуть це зробити (Arnold і співавт., с. 212).

"Просування" бюджету

Керівник має приділити велику увагу стилю презентації, яку він робить, представляючи бюджет. Ця увага не повинна обмежуватися лише стилем усного виступу й особистими манерами, вона має бути спрямована також і на письмові документи. Навіть досвідченим керівникам варто провести репетицію свого виступу, щоб вони могли говорити з упевненістю і якнайменше заглядати в папери. Окремі керівники користуються відеокамерами, записуючи на них свої виступи і переглядаючи їх, аби вдосконалити свій стиль. Корисно також підготувати демонстраційні матеріали на аркушах ватману або слайди (чи дуже хороші прозірки) як основу для виступу. Останнім часом для виступів почали застосовувати інтерактивні комп’ютерні дисплеї, що дозволяють негайно оцінювати й демонструвати вплив потенційних рішень. Ці засоби спроможні істотним чином посилити презентацію керівника, дозволяючи візуально сфокусувати увагу на предметі. Тож майстерний керівник напише підготовлені тези на візуальних носіях, зробить графіки, кругові діаграми, проведе лінії тенденцій, щоб в живій манері проілюструвати основні думки того, що докладно представлено в самих документах.

У деяких випадках бюджетне середовище є досить неформальним, але інколи воно буває дуже офіційним. Однак неформальність та неофіційність можуть призвести до того, що керівник під час підготовки та в ході презентації, допускатиме неформальне та неофіційне ставлення. Це не означає, що керівник має бути підкреслено формальним та зашкарублим, але, будучи професіоналом, він повинен пам’ятати про публічний характер того, що робить. Виступу мають бути притаманні прямі відповіді, витримка, ясність, професійна об’єктивність та раціональність. Персональні напади з боку професіоналів ніколи не припустимі. Якщо керівник став об’єктом особистого нападу (вербального), він повинен проігнорувати цей напад, переспрямувавши увагу на питання, що розглядається (результат зазвичай буває дуже позитивним для керівника).

Багато керівників бояться усних виступів через невпевненість у своїх ораторських та інших навичках, необхідних для презентації. Однак, вправляючись та аналізуючи свої виступи, ці керівники часто набувають навички, які дозволяють їм у вигідному світлі подавати свої ідеї тим, хто приймає рішення. Вони починають розуміти, що не варто намагатися запам’ятовувати, а краще досконально вивчити документи і занотувати основні моменти, на яких слід зупинитися, що слід практикувати обговорення (а не “промовляння”) презентації. Вони також застосовують такий прийом, як програвання доповіді подумки. Це передбачає продумування презентації від початку до кінця, включаючи запитання, які можуть бути поставлені, та відповіді на них. Крім того, керівники вдосконалюють своє вміння слухати, аби мати змогу прямо і твердо відповідати на запитання.

Оскільки до числа наших культурних цінностей входять прямота і зосередженість уваги, важливо під час презентації підтримувати сконцентрованість та “контакт очима”. Окремі люди почуваються дуже ніяково, коли їм дивляться в очі, вони уникають прямого контакту очима; на жаль, у нашому суспільстві уникання такого контакту часто сприймається як свідчення нещирості, а не як ознака скромності. Цю проблему легко вирішити, якщо, звертаючись до людини, спрямовувати погляд, наприклад, на мочку її вуха або на місце, безпосередньо в неї над головою. Щоб слухачі не подумали, що їх залишили поза презентацією, важливо не звертатися весь час до однієї і тієї самої людини, а спрямовувати погляд на різних людей, періодично повертаючи його до головуючого або того, хто поставив запитання.

Надто часто в публічних документах невиправдано широко вживається жаргон, зустрічаються абстракції, загальні місця, банальності та персоналізація (напр., організацій та правил). Як наслідок, матеріали часто не розуміють або розуміють неправильно. В результаті такого неефективного спілкування не вдається донести раціональне зерно бюджетного запиту та аргументи на його користь, і бюджетне рішення приймається на основі аргументів та пояснень, представлених іншими. Доопрацьовуючи письмові матеріали, корисно скористатися “показником неясності”, запропонованим Робертом Геннінгом. Цей показник не дозволяє визначити, наскільки документ спроможний стимулювати ухвалення бажаного рішення, але він дає можливість оцінити, чи не є написане надто складним для середнього читача. Цей показник визначається так:

1. Поділіть загальну кількість слів на кількість речень у фрагменті тексту, що складається не менш як із 100 слів. Таким чином, ви одержите середню довжину речення.

2. Підрахуйте кількість слів, що налічують три та більше складів, опускаючи власні назви, слова, утворені з двох простих коротких слів (такі як “неповнолітній”, “судноремонтник”) або слова, в яких третій склад з’являється лише в множині або при відмінюванні. Це дасть вам число “складних” слів. Поділіть це число на загальну кількість слів в уривку, і ви одержите відсоток складних слів.

3. До середньої довжини речення (1) додайте відсоток складних слів (2) та помножте на 0,4. Ви одержите свій коефіцієнт читабельності, виражений у балах (Arnold і співавт., с. 140).

“Показник ясності” в 9 балів свідчить про те, що варто ширше застосовувати складніші речення та довші слова. Показник в 11 балів свідчить про складність тексту, яку можна порівняти з текстами журнальних публікацій. Показник у 17 балів — це рівень випускника вищого навчального закладу. Інакше кажучи, чим вищий показник, тим текст складніший (і, ймовірно, тяжчий для розуміння). Для попереднього абзацу цей показник становить 17,2, тобто зрозуміти текст буде легко особі з вищою освітою. Ясно, що було б неправильним (якщо результат буде таким самим по всьому документу) використовувати ці матеріали для аудиторії, яка складається переважно з випускників середньої школи. Той, хто застосовує цей показник, має проаналізувати не один, а кілька уривків із свого документу й пам’ятати, що так само, як і інші методи, “показник ясності” не є абсолютним. Він просто є додатковим інструментом для орієнтованого на результат керівника в його роботі над бюджетом.