Бюджетування результативності

Приклад XVI: Відділ соціальної допомоги міста Гоблер

Надання пільг із забезпечення населення паливом:

дисконтована вартість альтернативних варіантів

Рік Витрати Альтернатива A Альтернатива B

Диск. коеф-т

5,0% Теперішня вартість Диск. коеф-т

7,0% Теперішня вартість

1987 $20 000 0,9524 $19 048 0,9346 $18 692

1988 10 000 0,9070 9 070 0,8734 8 734

1989 10 000 0,8638 8 638 0,8163 8 163

1990 10 000 0,8227 8 227 0,7629 7 629

1991 11 000 0,7835 8 619 0,7130 7 843

1992 12 000 0,7462 8 954 0,6663 7 996

1993 13 000 0,7107 9 239 0,6228 8 096

1994 14 000 0,6768 9 475 0,5820 8 148

1995 15 000 0,6446 9 669 0,5439 8 159

1996 16 000 0,6139 9 822 0,5084 8 134

$131 000 $100 761 $91 594

Коефіцієнт дисконтування у цьому разі було заокруглено з десяти знаків після коми до чотирьох, однак, у процесі звичайного обрахунку не радимо до цього вдаватися, зокрема, під час проведення довгострокового аналізу значних за обсягами витрат. Якщо зважати лише на номінальну вартість альтернативних варіантів, то обидва можуть задовольнити керівника. А от з погляду дисконтованих витрат, варіант B кращий, оскільки його теперішня вартість нижча, тобто, витрати за цим варіантом нижчі з погляду теперішньої вартості необхідних обсягів фінансування.

Для подолання наслідків впливу фактору невизначеності на оцінку вартості, керівнику можливо варто вдатися до аналізу чутливості. Аналіз чутливості — це просто варіювання ключової компоненти або компонентів альтернативного варіанту для виявлення наслідків (чутливості) цих змін до вибору альтернативного варіанту або рішення. У цьому сенсі, розрахунки вартості при різних дисконтних ставках, наведені у прикладі XVI, можна розглядати як аналіз чутливості, спрямований на визначення впливу різних дисконтних ставок на вибір альтернативи.

У попередньому розділі розглядалися методи розрахунку витрат з відносного макроекономічного погляду й були визначені ключові концепції витрат. У ній читачеві пропонувалися низка методик, наприклад, розрахунок витрат на одиницю продукції, якими можна користуватися для розрахунку витрат, що часто виявляються корисними для аналізу альтернатив. Такі статистичні методи у багатьох випадках витісняються або доповнюються застосуванням нескоригованих теперішніх даних для майбутніх періодів, оцінками постачальника (наприклад, стосовно результативності роботи обладнання) та розрахунками, проведеними в самі установі (наприклад, використання оцінок експертів, вже знайомих з реалізацією альтернативного варіанту). Однак інші методики можуть виявитися навіть більш корисними. Вони дозволяють перенести увагу з виключно питання витрат на відповідні вигоди та наслідки від упровадження альтернативних варіантів, що є їх перевагою. До таких аналітичних методів належать аналіз витрат та вигод, аналіз економічної ефективності, аналіз корисності та аналіз здійсненності (Levin, 1985).

Аналіз витрат та вигод

За допомогою аналізу витрат-вигод порівнюють витрати на здійснення альтернативних варіантів та вигоди від їх упровадження. Це досить строгий підхід, який вимагає здійснення кількісної оцінки всіх витрати та вигод в єдиному грошовому вимірі. В результаті керівник має змогу встановити, чи перевищують грошові вигоди від будь-якого альтернативного варіанту витрати на його здійснення, яка альтернатива має краще співвідношення витрат та вигод і яка з низки тих, що мають різні цілі та завдання, дає найкраще співвідношення витрат та вигод. До недоліків аналізу витрат та вигод можна віднести труднощі, пов’язані з тим, що багато вигод неможливо оцінити в грошовому вимірі (наприклад, як виміряти вартість людського життя?), труднощі, що виникають у зв’язку з визначенням усіх належних витрат та вигод і їх теперішньої вартості, часового аспекту витрат та вигод, а також проблему вибору належної дисконтної ставки для проведення довготермінового аналізу.

Зазначені проблеми призвели до того, що чимало економічно невиважених рішень було прийнято через нехтування ключовими витратами або вигодами або застосування нереалістичних ставок дисконтування (напр., нижчих або аналогічних відсоткам на ощадних рахунках громадян). У разі, коли при проведенні аналізу витрат вибирають нереальну відсоткову або дисконтну ставку, ступінь їх нереальності відображає втрати від невикористання інших можливості.

Приклад XVII містить простий аналіз витрат та вигод. Щоб уникнути повторення даних з прикладу XVI, вважаємо, що у нашому прикладі застосовуються саме ці дані, і що дисконтовані вигоди від альтернативи A дорівнюють $135 478, а від альтернативи B —

$92 430.

ПРИКЛАД: Відділ соціальної допомоги міста Гоблер

Забезпечення населення талонами на харчування

Аналіз витрат та вигод

Альтернатива A Альтернатива B

Витрати $100 761 $91 594

Вигоди 135 478 92 430

У варіанті А співвідношення витрат та вигод дорівнює 0,74, а у варіанті B — 0,99. У цьому конкретному випадку нижчий показник співвідношення витрат та вигод означає, що вибір буде зроблено на користь варіанту А, оскільки на кожен долар вигод припадає 74 центи витрат. Варто відзначити, що аналіз витрат та вигод інколи також називають аналізом вигод та витрат. У такому разі для вибору альтернативного варіанту послуговуються відношенням вигод до витрат. Якщо подати приклад V у форматі аналізу вигод та витрат, то за альтернативним варіантом A співвідношення вигод до витрат було б 1,35, а за альтернативою B — 1,01. Оскільки на суто інтуїтивному рівні коефіцієнт вигод та витрат здається зрозумілішим (альтернативний варіант, який має цей коефіцієнт, більший за одиницю означає вигоди, обсяги яких перевищують обсяги витрат), то рекомендовано вживати саме такий формат. Хоча аналіз вигод та витрат є найбільш строгою методикою, вона може виявитися надто складною для обчислення. Більш того, якщо керівник або його команда не до кінця впевнені у розмінні методології та припущень, аналіз може виявитися хибним або ж марним. А відтак, якщо ці дві умови не можна задовольнити, методику рекомендовано застосовувати лише, попередньо поглибивши теоретичні знання та удосконаливши практичні навички (див., наприклад, Harberger та співавт.; Hinrichs, Taylor; Peskin, Seskin). Порівняно з аналізом витрат та вигод, аналіз економічної ефективності легший у використанні та зрозуміліший.

Аналіз економічної ефективності

Аналіз економічної ефективності передбачає оцінку альтернативних варіантів на основі їх вартості та результатів їх упровадження. Тоді, коли не можна вдатися до аналізу витрат та вигод через неможливість виміряти вигоди, звертаються до аналізу економічної ефективності. Для оцінки вартості ефективності переважно використовують два економічних критерії: економічність (той самий вихід при менших витратах) та ефективність (максимізація співвідношення між спожитим фактором та виходом). Метод економічної ефективності базується на припущенні, що альтернативні варіанти мають однакові або дуже схожі цілі та завдання, а з метою порівняння альтернатив застосовується єдиний показник виміру ефективності або інший показник. В ідеальних умовах аналіз економічної ефективності підкріплюється трьома іншими видами аналізу: (1) аналізом витрат та цілей (який допомагає встановити цілі та рівні надання послуг шляхом визначення характеру кривих витрат через співвідношення спожитого фактору та виходу); (2) порівнянням економічної ефективності для визначення найбільш ефективних програм та (3) аналізом обмежень витрат (який встановлює вартість послуг на рівні, нижчому за найбільш оптимальний) (Steiss, 1985, с. 133).

Для проведення аналізу економічної ефективності щонайменше потрібно визначити обсяг витрат та результатів (реальних або умовно нарахованих) у розрізі альтернативних варіантів та визначити питомі витрати на кожну з альтернатив для визначення відношення витрат до ефективності. У прикладі XVIII проілюстровано аналіз економічної ефективності.

Приклад XVIII: Відділ соціальної допомоги міста Гоблер

Аналіз ефективності витрат за альтернативними варіантами

Альтернатива (A)

Витрати в розрахунку на 1 одержувача (B)

Показник ефективності (A/B)

Відношення витрат до ефективності

I $32 35 $0,91

II 33 38 0,87

III 35 43 0,81

IV 41 45 0,91

У цьому прикладі розглядаються чотири альтернативних варіанти. Якби керівник брав до уваги лише витрати, вибір було б зроблено на користь продовження нинішньої стратегії (першого варіанту), оскільки вартість одиниці продукції за цим варіантом є найнижчою. Якби керівник брав до уваги лише ефективність, тоді перевагу слід було б віддати четвертому варіанту. Однак, корисність аналізу економічної ефективності полягає у тому, що коефіцієнт встановлений на його основі, дозволяє відповідальним за рішення особам зважити відразу кілька критеріїв: у нашому випадку керівник визначив вартість одиниці продукції (A) в альтернативних варіантах звичайним методом, а саме, через співвідношення спожитого фактору до обсягу випущеної продукції. Для всіх альтернативних варіантів застосовують спільну одиницю вимірювання ефективності (B), у розглянутому прикладі — певний бал.

Оскільки наріжним каменем аналізу економічної ефективності є вартість ефективності, керівник обрахував коефіцієнт ефективності для кожної альтернативи (вартість одиниці продукції, поділену на середній бал показника ефективності). У цьому прикладі третій альтернативний варіант є найкращим, оскільки забезпечує найвищий рівень ефективності за найнижчих витрат. Однак, цей аналіз не надає керівнику інформації про додаткові витрати на створення результатів. Для визначення цих додаткових витрат керівнику необхідно провести аналіз витрат та цілей. Аналіз витрат та цілей, як зазначалося у попередньому параграфі, забезпечує основу для оцінки відносної вартості різних цілей (або завдань).

Якщо керівника цікавить визначення рівня відносних витрат для забезпечення конкретного балу у прикладі XVIII, потрібно знати прирісні витрати, необхідні для визначення такого балу. Фактично, керівнику необхідно порівняти показники приросту обсягу витрат та балів через призму коефіцієнту економічної ефективності. Приклад XIX знайомить читача з аналізом витрат та цілей.

ПРИКЛАД XIX: Відділ соціальної допомоги міста Гоблер

Аналіз витрат та цілей

Альтернатива (A)

Приріст вартості одиниці продукції (В)

Приріст показників

результативності (A/B)

коефіцієнт економічної ефективності

I до II $1,00 3 $0,33

II до III 2,00 5 0,40

III до IV 6,00 2 3,00

Якщо керівник прагне досягти максимального рівня ефективності за найменших витрат, то альтернатива II — це найкраще стратегічне рішення. Коли неможливо визначити рівень ефективності, необхідно обчислити вартість виходу. Аналіз корисності витрат дає можливість визначитися у цій більш суб’єктивній ситуації.

Аналіз корисності витрат

Аналіз корисності витрат передбачає оцінку альтернативних варіантів на основі їх вартості та обрахованої корисності (цінності або вигідності) їх результатів. Іншими словами, у випадку, коли відомо обсяг витрат, але відсутні кількісні параметри або показники бажаних результатів, керівник може вдатися до аналізу корисності витрат й у такий спосіб удосконалити процес розгляду альтернатив. Оскільки оцінка корисності альтернативного варіанту носить суб’єктивний характер, відтворення результатів аналізу корисності витрат раз за разом стає практично неможливим. Зважаючи на суб’єктивну природу оцінки вартості, керівник повинен ретельно зважити, а чи варто подавати результати аналізу корисності витрат на розгляд тим, хто не має до справи безпосереднього відношення. Але незважаючи на ці фактори, аналіз корисності витрат може являтися дуже корисним інструментом попереднього управлінського аналізу, в основі якого лежать різні види інформації. Наприклад, аналізом корисності витрат можна послуговуватися під час прийняття рішень типу “або-або”, наприклад, рішення про те, що краще зробити: скоротити штат чи зменшити обсяг послуг.

Крім інформації про вартість альтернативного варіанту, керівник повинен визначити вірогідність та корисність кожного з альтернативних варіантів. Судження може бути індивідуальним або колективним. Значення показника вірогідності визначається як частка від 1 (наприклад, значення цього показника 0,5 відповідає середній вірогідності). Оцінка вірогідності — це судження про вірогідність того, що подія X відбудеться. Прогнозна корисність кожного альтернативного варіанту виражається в одиницях за шкалою від 1 до 10. Оцінка корисності — це судження про наслідки події. Це — кількісна оцінка, тобто (вона передбачає однаковий інтервал між позначками шкали), наприклад, у другому варіанті показник корисності вдвічі менший за відповідний показник за варіантом 4. Після того, як керівник присвоїв відповідні номери категоріям, обраховується очікуваний показник корисності. Для того, щоб отримати коефіцієнт корисності витрат, очікуваний показник корисності необхідно розділити на вартість альтернативи. Коефіцієнт корисності витрат — це готове порівняння витрат та корисності відповідних альтернатив.

Аналіз корисності витрат проілюстровано у прикладі XX. У цьому прикладі керівник проводить оцінку альтернатив з прикладу XVIII, не маючи інформації про показники ефективності. Їй відомо лише, якими є вартість кожної окремої альтернативи та бажані (однак, невимірні) результати, що їх планується досягти за їх допомогою. Крім того, в цій ситуації, керівник поінформована про проблему, яку передбачається вирішити за допомогою альтернативних варіантів. Вона переконана, що вірогідність досягнення бажаних результатів та пом’якшення проблеми за різних варіантах різні, але вартість досягнення бажаних результатів та пом’якшення проблеми за кожної з альтернатив однакові.

ПРИКЛАД XX: Муніципалітет міста Гоблер

Аналіз корисності витрат на альтернативні варіанти

АЛЬТЕРНАТИВИ

I II III IV

Вірогідність досягнення результату 0,8 0,7 0,6 0,5

Вірогідність пом’якшення проблеми 0,5 0,6 0,7 0,8

Корисність досягнення результатів 8 8 8 8

Корисність пом’якшення проблеми 10 10 10 10

Очікувана корисність 11,4 11,6 11,8 12,0

Витрати $9 600 23 100 52 500 82 000

В:К $842 1 991 4 449 6 833

Очікувана корисність кожного альтернативного варіанту обраховується як добуток показника вірогідності на відповідний показник її корисності. Наприклад, для альтернативи I обрахунок виглядатиме таким чином: [(0,8) (8)] + [(0,5) (10)]. Коефіцієнт корисності витрат є лише відношенням витрат до очікуваної користі (наприклад, в альтернативному варіанті I — 9 600/11,4). На відміну від попереднього, цей вид аналізу свідчить, що керівник повинна якнайсерйозніше розглянути перший альтернативний варіант, оскільки коефіцієнт відношення витрат до показника корисності є найнижчим.