Анализ организационной структуры управления предприятием (организацией, фирмой) и разработка предложений по ее совершенствованию

Этап 9. Анализ качества реализации функций  и затрат на их исполнение.

Проанализируем динамику в 2009-2010 годах показателей использования трудового потенциала аппарата управления (таблица 2.14). Прибыльность персонала управленческой деятельности снизилась на 32,8 тыс. руб. и составила в 2010 году 89,2% от уровня   2009    года.    Это   означает, что каждый  работник аппарата управления в 2010 году принес 270,8 тыс. руб. чистой прибыли, тогда как в 2009году – 303,6 тыс. руб.

Затраты на содержание одного работника  управления увеличились с 307, до 429,8 тыс. руб., т.е. на 122,5 тыс. руб. (или на 39,9%). При этом удельный вес затрат

на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости  снизился с 8,1 до 7,4%.

Таким образом, эффективность управления в ООО «АртЛайт» снизилась. Прямо об этом свидетельствует снижение прибыльности персонала управленческой деятельности, увеличение затрат на содержание одного работника аппарата

Таблица 2.14 – Анализ показателей  эффективности использования трудового  потенциала аппарата управления

управления, косвенно – увеличение себестоимости и коммерческих расходов в деятельности предприятия. На основании проведенных расчетов и полученных выводов разработаем предложения по совершенствованию организационной структуры ООО «АртЛайт».

2.3. Предложения по совершенствованию организационной структуры ООО «АртЛайт»

Совершенствование структуры ООО  «АртЛайт» за счет внутренних упрощений или изменений не приведет к значительному улучшению структуры управления в рассматриваемой организации, так как ее недостатки имеют комплексный, системный характер. Внесение упрощений в организационную структуру добавит в список проблем ряд других, а изменения – устранят одни недостатки, но станут источником других.

ООО «АртЛайт» представляет собой небольшую организацию, с восьмью структурными подразделениями и численностью персонала 64 человека. Поэтому создание комплексной структуры через включение органической структуры в существующую механическую не представляется возможным (организация слишком мала). Кроме того, все направления деятельности компании тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому также нет возможности выделить какую-либо наиболее перспективную область и создать на ее основе органическую структуру внутри АртЛайт «Кураж» в качестве эксперимента.

Включение органической структуры  также потребует значительного  расширения штата сотрудников, что  ООО «АртЛайт» не может себе позволить.

Поэтому для ООО «АртЛайт» более всего подходит полная замена механической структуры управления на органическую, то есть адаптивную структуру. К этому можно прибавить хорошие лидерские качества генерального директора, стабильную команду единомышленников из руководителей среднего звена и сложившуюся за годы деятельности определенную организационную культуру компании.

Замена организационной структуры  управления ООО «АртЛайт» на органическую также обусловлена особенностями бизнеса данной компании, в частности, необходимостью быстро, качественно и с минимальными затратами реагировать на изменения внешней среды.

Для ООО «АртЛайт» подойдет смешанная форма из кросс-функциональной и проектной структуры. Это обусловлено тем, что предприятие не может нанять дополнительно наиболее высокооплачиваемых. Поэтому из работающих в компании руководителей необходимо отобрать наиболее профессиональных для замещения должностей руководителей проектов (направлений).

Совершенствование организационной структуры неразрывно связано с реформированием предприятия, в частности, с устранением нерентабельных производственных структур и низкорентабельных видов продукции (услуг).

В нашем случае таковым является отдел сувениров и сувенирная продукция. Однако сувенирная продукция  является сопутствующим продуктом  направления по разработке фирменного стиля, имидж-рекламы и подготовки представительских материалов. Поэтому  полностью удалять разработку и  производство сувенирной продукции  не следует. Необходимо удалить отдел  сувениров как структурное подразделение, а производство сувениров подключить к направлению по разработке фирменного стиля, имидж-рекламы. Это мероприятие для ООО «АртЛайт» даст основной прирост эффективности, экспертно оцениваемый в 15%.

В Приложении Е представлен проект организационной структуры для ООО «АртЛайт», отвечающий направлениям реформирования предприятия.

В Приложении Ж приведен проект Положения  об организационной структуре управления ООО «АртЛайт». Разработка данного положения, его внедрение и дальнейшее развитие в системе управления позволит построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и значительно облегчит процедуру выявления дефектов организационной структуры управления.

В ООО «АртЛайт» необходимо усилить коммерческий блок. Для этого необходимо пересмотреть систему маркетинга. В штате предприятия только один маркетолог. Для такого предприятия, как ООО «АртЛайт», необходимы, по крайней мере, два маркетолога. Кроме этого, необходимо полностью пересмотреть должностную инструкцию маркетолога, требования к его профессиональным знаниям и уровню квалификации, систему вознаграждения.

Аналогично с менеджерами продаж и закупками. Каждый менеджер будет отвечать за продажи и закупки по тому направлению деятельности, которое отмечено в его должностной инструкции и положении об организационной структуре предприятия.

Реализация данных мероприятий  будет способствовать достижению стратегических целей предприятия. Перечисленные мероприятия по организационному развитию предприятия отражают тактические действия соответственно стратегии диверсификации услуг.

В ООО «АртЛайт» необходимо также пересмотреть систему планирования, в частности систему стратегического планирования, контроля, распределения ресурсов, необходимо создать новую систему стимулирования работников, их трудовой мотивации. Условия оплаты труда должны быть направлены, прежде всего, на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В группах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена группы и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы).

Заключение

Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

К свойствам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят: степень  централизации – децентрализации  механизма управления, степень сложности  оргструктуры, степень формализации механизма управления. Степень выраженности этих свойств в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры  к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной  степенью условности, отнести ее к  механическому или органическому  типу структуры управления.

Анализ организационной структуры  управления, разработка мероприятий  по ее совершенствованию проведены  на примере действующего предприятия  ООО «АртЛайт». Это динамично развивающаяся коммерческая организация, осуществляющая свою деятельность на рынке полиграфических и рекламных услуг. Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности дал следующие результаты.

Из основных структурообразующих  документов, являющихся основой для  постановки регулярного менеджмента  на предприятии являются: штатное  расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре  в ООО «АртЛайт» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления. Также в положениях о подразделениях в ООО «АртЛайт» не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании.

ООО «АртЛайт» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Практика построения дерева целей  с адекватной системой показателей  в ООО «АртЛайт» отсутствует. Определена только главная цель предприятия как системы. В связи с этим работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована.

Существующая организационная  структура ООО «АртЛайт» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития рекламного бизнеса из-за недостаточной ее гибкости. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности. Ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.

Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности  между структурными подразделениями  ООО «АртЛайт» выявил несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; наличие нереализуемых функций; дублирование функций двумя или тремя службами; принятие решений на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

Организационная структура ООО  «АртЛайт» является высоко централизованной, имеющей слабые горизонтальные связи. Работоспособность организационной структуры управления является явно недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей.

Перечисленные недостатки сказываются  на работоспособности организационной  структуры управления ООО «АртЛайт», надежность которой является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей. Поэтому организационная структура управления ООО «АртЛайт» требует совершенствования.

В работе представлен проект мероприятий  по совершенствованию организационной  структуры:

1. Построение адаптивной проектно-матричной организационной структуры управления.
2. Перемещение отдела сувениров под руководство выпускающего дизайнера.
3. Разработка Положения об организационной структуре управления.

Реализация данных мероприятий  будет способствовать достижению стратегических целей предприятия.

ГЛОССАРИЙ