Анализ организационной структуры управления предприятием (организацией, фирмой) и разработка предложений по ее совершенствованию

где Ф_о – количество основных и вспомогательных функций, обусловленных деревом целей системы;

Ф_ф – количество фактически выполняемых функций.

 

К_аф >1 означает, что часть целевых функций не реализуется. К_аф< 1 свидетельствует о том, что реальная действительность требует выполнения и других функций.

б) коэффициент концентрации функций:

 

           (2.7)

где Ф_осн – количество основных функций.

 

Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми функциями  системы; вспомогательными служат те функции, с помощью которых реализуются  основные;

в) коэффициент накопления организационной  структуры дисфункций:

 

,           (2.8)

где Ф_с – количество свойственных звену управления функций;

Ф_ф – количество фактически выполняемых им функций.

 

г) коэффициент концентрации элементов:

 

,          (2.10)

где N_осн – количество носителей основных функций;

N_о – общее количество элементов в системе.

 

д) сложность организационной структуры  управления:

 

          (2.11)

где n – количество звеньев управления;

ч – число ступеней управления.

 

Определим частные показатели для  каждого структурного подразделения  предприятия (таблица 2.11).

Так, например, из основных и вспомогательных  функций, перечисленных в Положении  об отделе по управлению персоналом ООО  «АртЛайт» (Приложение Г), данный отдел фактически выполняет все, кроме функции подготовки, переподготовки, организации мероприятий по обучению персонала. Таким образом, из 14 функций отдел фактически выполняет 12. Коэффициент актуализации функций К_аф для данного отдела составляет 1,17.

Основными функциями из перечисленных  являются шесть: определение потребности  в работниках, оформление всех необходимых  документов по движению персонала, составление  статистической отчетности, работа с  резервом, изучение и анализ уровня профессиональных знаний персонала и организация мероприятий

Таблица 2.11 – Показатели эффективности  состава структуры 

Структурное подразделение	Каф	Ккф	Кнд	Ккэ	Ксл
Отдел полиграфии	0,90	0,70	1,15	0,65	1,00
Дизайн-бюро	1,00	0,80	0,90	0,67
Отдел сувенирной продукции	1,15	0,50	1,25	0,50
Отдел размещения	0,85	0,60	0,85	1,00
Отдел по рекламной деятельности	0,90	0,80	1,10	1,00
Коммерческий отдел	1,10	0,50	1,15	1,00
Бухгалтерия	0,90	0,70	0,90	1,00
Отдел по управлению персоналом	1,17	0,50	1,25	1,00

 

 

по обучению персонала. Следовательно, коэффициент концентрации функций  К_кф для данного отдела составляет 0,5.

Для отдела управления персоналом свойственны  и другие функции, общее количество которых может возрастать до 15. Тогда  коэффициент накопления организационной  структуры дисфункций К_нд составляет 1,25.

Количество носителей основных функций в отделе – 2 (работника), общее количество элементов – 2. Следовательно, коэффициент концентрации элементов К_кэ равен 1.

Аналогично производится оценка других структурных подразделений.

Количество звеньев управления в ООО «АртЛайт» - 7, число ступеней управления – 2, общее количество элементов в структуре – 14. Следовательно, коэффициент сложности организационной структуры равен 1.

Расчет К_сс приведен в таблице 2.12. В качестве частных показателей взяты средние по структурным подразделениям, приведенным в таблице 2.11.

Таким образом, коэффициент состава  структуры равен 0,93. Значение меньше единицы, что означает, что уровень  рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы  на элементы в ООО «АртЛайт» несколько ниже

 

Таблица 2.12 – Расчет коэффициента состава структуры ООО «АртЛайт»

Показатель	Коэффициент весомости (qi)	Оценка в баллах (Аi)
Коэффициент актуализации функций	0,20	1,00	0,20
Коэффициент концентрации функций	0,15	0,64	0,10
Коэффициент накопления организационной  структуры дисфункций	0,20	1,07	0,21
Коэффициент концентрации элементов	0,20	0,85	0,17
Сложность организационной структуры  управления	0,25	1,00	0,25
Итого	1,00	-	0,93

 

нормального уровня, при котором  оргструктура управления характеризуется  высокой степенью надежности (работоспособности).

Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности  между различными структурными подразделениями  ООО «АртЛайт» выявил следующие недостатки данной системы:

• несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; имеются нереализуемые функции;
• дублирование функций двумя или тремя службами;
• решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

Следствием этих проблем является принятие неоптимальных производственных решений, необоснованных инвестиций и  потеря наиболее привлекательных клиентов.

До 90% рабочего времени отдела по управлению персоналом занимает кадровый учет. Соответственно на все остальные функции остается не более 10% рабочего времени. Необходимо сокращать трудоемкость операций по кадровому учету и развивать такие функции, как обучение и развитие персонала, управление производительностью персонала, развитие внутренних коммуникаций, управление пакетом компенсации для каждого подразделения и сотрудника (мотивация персонала), организационное развитие и разработка стратегии управления персоналом.

В ООО «АртЛайт» также отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании. Данный департамент должен подчиняться непосредственно Генеральному директору и находится не над остальными структурными подразделениями, а рядом с ними, чтобы обеспечивать взвешенность и нейтральность. Наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности.

Отсутствие стратегического управления в ООО «АртЛайт» обусловлено частично избыточной централизацией организационной структуры управления. Генеральный директор зачастую сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических процессов, посещением второстепенных выставок и конференций, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений (например, развитием коммерческого блока), а главное, организацией ключевых внешних связей.

Этап 8. Выявление дефектов структуры  связей (отсутствием связей, обрыв, нерациональность связи) и способов их реализации.

Для проведения анализа рассчитывается показатель структуры связей К_св по формуле 2.2. В качестве частных показателей возьмем:

а) коэффициент актуализации связей:

 

           (2.12)

где С_п – количество полезных (функциональных) связей;

С_о – общее количество связей в системе.

 

б) коэффициент функционального  воплощения (концентрации связей):

 

           (2.13)

где С_вш – количество внешних связей;

С_вн – внутренних связей.

 

в) коэффициент совместимости связей:

 

           (2.14)

где С_к – количество связей, выполняющих функций согласования;

г) коэффициент централизации управленческих решений:

 

           (2.15)

где Р_в – количество принятых решений при выполнении основных функций управления на верхних уровнях управления;

Р_о – общее количество принятых решений при выполнении основных функций управления на всех уровнях управления.

Из рисунка 2.2 видим, что основные связи – линейные и функциональные – между производственными подразделениями  организации односторонние, двусторонние связи имеются только между производственными  и функциональными подразделениями. Общее количество связей в системе (линейных и функциональных) – 13, при  этом количество полезных (двусторонних) связей равно 21. Следовательно, коэффициент  актуализации функций равен 1,62. Значительное превышение коэффициента единицы означает, что многие полезные функции связей производственных подразделений не реализуются. В частности, если есть прямая связь «дизайн-бюро → отдел полиграфии», то обратная связь «отдел полиграфии → дизайн-бюро» отсутствует.

Внешними связями ООО «АртЛайт» являются связи: 1) с заказчиками (покупателями); 2) с поставщиками; 3) с налоговыми органами; 4) с государственными лицензионными органами; 5) с региональными организациями саморегулирования рекламы и российской ассоциацией рекламных агентств; 6) с комитетом по защите прав потребителей, с международной конфедерацией обществ потребителей; 7) с юридическими инстанциями.

Коэффициент концентрации связей К_вс равен 0,54 (7/13).

В рассматриваемой организации  имеется три связи, выполняющие  функции согласования (это связи  с функциональными подразделениями  – коммерческим отделом, бухгалтерией и отделом по управлению персоналом). Следовательно, коэффициент совместимости  связей равен:

.

Чем ближе коэффициент централизации  управленческих решений к единице, тем централизованнее управленческий процесс. Для линейно-функциональных структур данный показатель считается  нормальным в пределах 0,3-0,4.

В нашем случае по оценке руководителей  отделов коэффициент централизации  управленческих решений достигает  в среднем 0,5-0,6. Это говорит о  высокой централизации организационной  структуры и слабости горизонтальных связей.

В таблице 2.13 приведен расчет показателя эффективности структуры связей в ООО «АртЛайт».

Таблица 2.13 – Расчет коэффициента структуры связей в ООО «АртЛайт»

Показатель	Значение коэффициента	Коэффициент весомости (qi)	Экспертная оценка в баллах (Аi), от 0 до 1
Коэффициент актуализации функций	1,62	0,25	0,4	0,10
Коэффициент концентрации связей	0,54	0,25	0,9	0,23
Коэффициент совместимости связей	0,77	0,20	0,8	0,16
Коэффициент централизации управленческих решений	0,55	0,30	0,5	0,15
Итого	-	1,00	-	0,64

Таким образом, показатель эффективности  структуры связей в рассматриваемой  организации (коэффициент структуры  связей) равен 0,64 (нормальным считается  значение около единицы). По этому  показателю можно судить о том, что  работоспособность организационной  структуры управления ООО «АртЛайт» является недостаточной в современных условиях, характеризующихся

высокой нестабильностью внешней  среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей.

Управленческая система в ООО  «АртЛайт» характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на генерального директора), слишком узкими задачами для подразделений, их слабой мотивацией. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних); отсутствует обратная связь между подразделениями.