Анализ организационной структуры управления предприятием (организацией, фирмой) и разработка предложений по ее совершенствованию

Четкой границы между проблемно-целевыми и программно-целевыми группами нет. Различает их только целевая установка: решение вновь возникшей и  часто неожиданной проблемы или  разработка программы конкретных действий в рамках плана развития предприятия. Их успешная работа, результаты которой  требуют более масштабных и конкретных проработок, как правило, приводит к  созданию проектной структуры управления. В общем виде под проектом понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи в ограниченные сроки и в пределах выделенных ресурсов. Полноценный проект обязательно несет в себе элемент инновационности. На этапе разработки проекта цель такой организации плохо структурируема. Руководитель проекта координирует ход работ по проекту и, как правило, действует в контакте с руководителями функциональных служб.

В литературе встречается еще одно название проблемно-целевых, программно-целевых  и проектных структур – адхократические  организационные структуры (от лат. выражения ad hoc – по случаю). Они не имеют строгой иерархии подчиненности, почти не формализованы, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям во внешней среде.

Как только появляется необходимость  ликвидации разделения проектируемой  и производственной деятельности, перехода непосредственно к производству, целесообразно введение матричной  структуры управления. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную  на принципе двойного подчинения, у  которой на обычную вертикальную иерархию накладывается некоторая  совокупность горизонтальных полномочий, влияния или коммуникаций. Это наложение проектной структуры на функциональную: по вертикали сохраняется департаментализация по функциям, что обеспечивает стабильность структуры, а по горизонтали организуется управление проектами, за счет чего она приобретает динамизм. Баланс власти между руководителями функциональных служб и руководителем программы обеспечивается характером властных полномочий: руководитель проекта имеет больше полномочий управленческого характера, а функциональные руководители – по существу выполняемой работы.

Очевидные преимущества матричной  структуры могут быть сведены  на нет «двойной» бюрократией  и анархией, увеличением накладных  расходов, которые многократно растут в условиях множества программ. Сферами эффективного их использования является конструкторская подготовка и технологическое обеспечение производства, в которых матричные структуры позволяют успешно решать разовые задачи создания новых видов продукции и прогрессивных технологий.

Проектная группа в рамках матричной  структуры может организационно развиваться в сторону управления по продукту (дивизиональная структура), как только отпадает необходимость  в целенаправленном изменении его  свойств, а появляется потребность  в обеспечении его конкурентоспособности.

Современной модификацией проектных  структур являются так называемые внутренние венчурные подразделения крупных  фирм. Появление их связано с тем, что нововведения в крупных фирмах, как правило, наталкиваются на чрезмерно  централизованные, инерционные организационные  структуры, в результате чего эффективность затрат на научные исследования и разработки у крупных корпораций выше, чем у мелких фирм. Поэтому занятые НИОКР подразделения, чья деятельность сопряжена с наибольшим коммерческим риском, наделяются достаточной самостоятельностью, что дает им преимущества мелких инновационных фирм. Это, как правило, временный коллектив, работающий по целевой программе и укомплектованный специалистами разных профессий. Внутренний венчур затем может перерасти в другую организационную форму венчурного капитала – внешний венчур.

Рост числа кооперационных связей между фирмами по распределению  расходов и рисков, связанных с  внедрением научно-технических достижений, перенос рыночных отношений внутрь компании (внутренние рынки) вызвали  необходимость создания в крупных  зарубежных фирмах сетевых структур, в которых структурная жесткость  уступает место принципам саморегуляции  и временные связи превалируют над постоянными. Такие гибкие предприятия с переменной, настраиваемой на среду структурой состоят из автономных модулей, соединенных контрактным способом в интересах реализации проекта или производства продукции через единую электронную систему.

Для подавляющего большинства российских предприятий, созданных в период плановой экономики, характерна смешанная  структура управления, тяготеющая к  одной из предельных форм, а именно – механическому типу организаций. Объясняется это прежде всего тем, что директорский корпус, получивший мощные привилегии в ходе реформ, является приверженцем жестких методов руководства, что и определяет их приоритеты в сторону централизации процесса управления.

В заключение первой главы подведем итоги.

Организационная структура управления предприятием – упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных  элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и  развитие ее как единого целого.

Помимо организационной можно  выделить также и другие виды структур: технологическая, производственная, финансовая, социальная и информационная, но организационная  структура занимает особое место: она  упорядочивает взаимодействие элементов  для получения интегрального  эффекта по достижению поставленной цели, создает собственно организованное целое.

К свойствам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят: степень  централизации – децентрализации  механизма управления, степень сложности  оргструктуры, степень формализации механизма управления.

Степень выраженности этих свойств  в их сочетании определяет степень  адаптивности конкретной структуры  к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной  степенью условности, отнести ее к  механическому или органическому  типу структуры управления.

Меры обеспечения конкурентоспособности  организации включают: постановку цели с помощью рационально сформированной организационной структуры и  эффективного организационного механизма  и обеспечивающие взаимодействия элементов  системы для получения интегрального, общего эффекта, результата, цели.

Конкурентоспособность организации  зависит от многих факторов, но в  конечном итоге определяется способностью эффективно управлять всей совокупностью  ее ресурсов, что невозможно без  разработки стратегии организации.

 

2. Анализ организационной структуры ООО «АртЛайт»

 

2.1 Краткая  характеристика предприятия

 

ООО «АртЛайт» представляет собой коммерческую организацию, осуществляющую свою деятельность на рынке полиграфических и рекламных услуг. Также данное предприятие является разработчиком и владельцем Интернет-магазина деловых сувениров.

ООО «АртЛайт» с 2006 года успешно работает в рекламном бизнесе по следующим приоритетным направлениям: фирменный стиль и имидж-реклама, полиграфический дизайн и представительские материалы.

ООО «АртЛайт» зарегистрировано в  Межрайонной ИФНС № 15 по Новосибирской  области. Имеет собственный сайт http://artlight.tiu.ru, на котором размещается  вся информация о компании.

Как агентство полного цикла, ООО  Рекламное агентство «АртЛайт» предоставляет своим клиентам весь спектр рекламных и полиграфических услуг, включающих:

• разработку и проведение комплексных рекламных кампаний, PR-мероприятий;
• дизайн, разработку фирменного стиля;
• размещение рекламы в центральной и региональной прессе, на радио и телевидении;
• прямую почтовую рассылку;
• наружную рекламу, в т.ч. на транспорте;
• сувенирную продукцию;
• полиграфию, в т.ч. допечатные процессы;
• организацию и проведение рекламных кампаний во всемирной компьютерной сети Internet.

Агентство продолжает в России традиции западногерманской школы Formgestaltungschule и проводит ряд исследовательских программ, направленных на изучение форм, цветов, стилей; занимается концептуальным проектированием рекламы.

ООО «АртЛайт» на протяжении трех лет – постоянный участник издательских и рекламных выставок: «Пресса», «Фестиваль рекламы», «Реклама», «Дизайн и реклама».

Высокопрофессиональный штат креаторов, дизайнеров, художников, фотографов, конструкторов, технологов, тесные отношения с ведущими типографиями, а также опыт работы в этой сфере позволили предприятию  выполнить с европейским качеством  более двадцати различных проектов общим тиражом около двухсот тысяч экземпляров.

ООО «АртЛайт» известно не только кругу рекламистов, но и в деловых кругах Новосибирской области. Предприятие способно обобщить, систематизировать и свести в единый фирменный стиль рекламные элементы, которыми уже располагает клиент. При необходимости агентство может их доработать или дополнить, чтобы фирменный стиль компании-клиента стал элегантнее и изысканнее.

Руководителями ООО «АртЛайт» постоянно изучаются проблемы совершенствования корпоративных систем управления процессами издания и распространения печатной продукции, рекламных услуг, ведется поиск и обобщение моделей управления.

В организации насчитывается 64 работника. В приложении А приведена организационная структура ООО «АртЛайт».

ООО «АртЛайт» – динамично развивающаяся коммерческая организация. Если проследить динамику изменения объемов продаж предприятия за несколько лет, то можно увидеть, что объемы его деятельности непрерывно увеличиваются.

За 2006-2010 года оборот компании увеличился в 7,6 раза. Наибольшим темп роста был в 2006-2007 годах (175-227%). В 2009-2010 годах темп роста составил 133%.

В таблице 2.1 приведен анализ финансовых результатов ООО «АртЛайт».

 

Таблица 2.1 – Анализ финансовых результатов  ООО «АртЛайт», тыс. руб.

Наименование показателя	2009 г.	2010 г.	Отклонение
			тыс. руб.	%
1	2	3	4	5
Выручка (нетто) от реализации продукции, работ, услуг	53801	71405	17604	132,7
Себестоимость реализации продукции, работ  и услуг	30404	45675	15271	150,2
Валовая прибыль	23397	25730	2333	110,0
Коммерческие расходы	20402	22667	2265	111,1
Прибыль от продаж	2995	3063	68	102,3
Операционные доходы	324,5	215,6	-108,9	66,4
Операционные расходы	118,9	322,4	203,5	271,2
Внереализационные доходы	18,4	54,3	35,9	295,1
Внереализационные расходы	256,7	368,9	112,2	143,7
Прибыль до налогообложения	2962,3	2641,6	-320,7	89,2
Текущий налог на прибыль	533,2	475,5	-57,7	89,2
Чистая прибыль	2429,1	2166,1	-263,0	89,2
Рентабельность от основной деятельности, %	8,0	4,7	-3,2	59,4

 

Несмотря на рост оборота ООО  «АртЛайт», ее чистая прибыль и рентабельность от основной деятельности снизились. Чистая прибыль в 2010 году снизилась на 263 тыс. рублей и составила 89,2% уровня 2009 года. Рентабельность от основной деятельности снизилась с 8 до 4,7%. Снижение произошло за счет роста себестоимости и издержек обращения. В 2010 году по сравнению с 2009 годом себестоимость возросла на 50,2%, а издержки обращения увеличились на 11,1%. Это говорит о снижении эффективности деятельности компании.

В таблице 2.2 представлены показатели финансовой устойчивости рассматриваемого предприятия.

Таким образом, ООО «АртЛайт» является автономным в финансовом отношении, хотя на конец рассматриваемого периода увеличилась задолженность предприятия перед кредиторами. В связи с этим снизилась маневренность предприятия, его финансовая независимость.

Таблица 2.2 – Показатели финансовой устойчивости филиала ООО «АртЛайт»

Наименование и условное обозначение  показателя	2009 г.	2010 г.	Отклонение, %	Рекомендуемое значение
1. Автономии (финансовой независимости) - Ка	0,66	0,61	92,42	Ка>0,5
2. Соотношения собственных и заемных  средств - Кз/с	0,51	0,62	121,57	Кз/с<=0,7
3. Маневренности - Км	0,56	0,49	87,50	Км=0,5

 

Таким образом, ООО «АртЛайт» – динамично развивающаяся коммерческая организация. Объемы его деятельности непрерывно увеличиваются. Однако в рассматриваемой организации наблюдается рост себестоимости производства и уровня издержек обращения, а также снижение рентабельности от основного вида деятельности. Анализ показателей платежеспособности организации показал, что она может рассчитаться со своими кредиторами, т.е. платежеспособна. Однако ее платежеспособность на протяжении 2009-2010 годов снижалась. Предприятие автономно в финансовом отношении, хотя на конец рассматриваемого периода увеличилась его задолженность перед кредиторами. В связи с этим снизилась маневренность предприятия, его финансовая независимость.

 

2.2 Анализ соответствия  организационной структуры предприятия  целям и задачам его деятельности