Анализ организационной структуры управления предприятием (организацией, фирмой) и разработка предложений по ее совершенствованию

В соответствии с планом организации  на 2010 год величина чистой прибыли предприятия составляла 2500 тыс. руб. Фактическая величина чистой прибыли в 2010 году составила 2166,1 тыс. руб. Соответственно, целевая эффективность ООО «АртЛайт» в 2010 году составила: .

Данный показатель необходимо скорректировать  на сумму вклада подсистем в достижение цели организации. Для этого необходимо провести оценку показателей эффективности  целеполагания каждой подсистемы. Для  каждой подсистемы можно выделить собственные  показатели эффективности. В таблице 2.7 для каждого структурного подразделения  выделен один показатель эффективности  работы подразделения, который наиболее характерен ему. В результате сбора  информации по данным показателям по структурным подразделениям были получены данные по соотношению результатов  и целей подразделений (таблица 2.7).

Производим окончательный расчет коэффициента механизма целеполагания: .

Таким образом, отклонение коэффициента от единицы свидетельствует о  сбоях в системе целеполагания  ООО «АртЛайт», а также об экономических проблемах   предприятия.    Как    видим, проблемы   возникли   в   дизайн-бюро

Таблица 2.7 – Оценка эффективности  целеполагания структурных подразделений  ООО «АртЛайт»

Структурное подразделение	Показатель эффективности	Результативный показатель (результат  – Рi)	Целевой показатель (цель – Цi)	Аi = Рi / Цi	Коэффи-циент весомости (qi)	Ai* qi
Отдел полиграфии	Общий тираж (тыс. экз.) на одного работника  отдела	1,84	1,6	1,15	0,1	0,115
Дизайн-бюро	Количество внедренных проектов на одного работника	7	8	0,88	0,2	0,175
Отдел сувениров		58	50	1,16	0,1	0,116
Отдел размещения		35	40	0,88	0,1	0,0875
Отдел по рекламной деятельности	Количество внедренных рекламных  предложений на одного работника	34	40	0,85	0,2	0,17
Отдел по работе с клиентами	Рентабельность продаж	4,5	6	0,75	0,1	0,075
Бухгалтерия	Эффективность учетной политики (экспертная оценка от 1 до 10 баллов)	9	10	0,90	0,1	0,09
Отдел по управлению персоналом	Уровень текучести кадров, %	8	8	1,00	0,1	0,1
Итого						0,929

 

(выполнение плана по выпуску дизайн-проектов в данном отделе составляет 88%), отделе размещения (соответственно, 88%), отделе по рекламной деятельности (85%), отделе по работе с клиентами (план по рентабельности продаж выполнен на 75%), бухгалтерии (по оценке руководителей, оперативность, точность и своевременность бухучета на предприятии составляет 90%).При этом в других подразделениях (например, в отделе полиграфии, отделе сувениров) наблюдается перевыполнение плана. Следовательно, работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована. Для повышения эффективности системы целеполагания в ООО «АртЛайт» необходимо разработать дерево целей решения возникших экономических проблем в структурных подразделения организации. Решение проблем возможно при совершенствовании оргструктуры компании.

Этап 4. Анализ внешней эффективности  организации (анализ степени использования  организацией внешних возможностей).

В таблице 2.8 приведен перечень возможностей и угроз деятельности ООО «АртЛайт» на рекламно-полиграфическом рынке города.

 

Таблиц 2.8 – Возможности и угрозы внешней среды ООО «АртЛайт»

Возможности	Угрозы
Возрождение традиций создания торговых марок, возрастание значения фирменного стиля компании	Отсутствие полноценной инфраструктуры рекламного бизнеса
Возрастание спроса на рекламную и  полиграфическую продукцию	Несовершенство системы средств  массовой информации
Открытие новых сегментов рынка	Недостаточное количество хороших специалистов в сфере дизайна и рекламы
Разработка новых видов продукции, услуг	Нестабильность структуры и объема спроса
Появление новейших технологий рекламной  деятельности	Значительное усиление конкурентной борьбы
	Ограничения деятельности рекламных  агентств со стороны государства
	Низкая норма рекламных расходов предприятий, установленная Минфином РФ

 

Возрождение традиций создания торговых марок, собственного фирменного стиля  у российских предпринимателей открывает  возможности для увеличения объемов  деятельности ООО «АртЛайт». Также в связи с развитием бизнеса в регионе возрастает спрос на рекламную и полиграфическую продукцию. ООО «АртЛайт» также имеет возможности открытия новых сегментов рынка, например новой категории потребителей. У предприятия также имеются возможности разработки новых видов продукции и услуг в сфере рекламы, а также использования новейших технологий рекламной деятельности для создания нового и высококачественного продукта.

Отсутствие полноценной инфраструктуры рекламного бизнеса и несовершенство системы СМИ привели к необходимости  создания внутри организации соответствующих  вспомогательных структурных подразделений. Так, отсутствие достаточно полных услуг  по размещению готовых рекламных  материалов, предложений на рынке  привело к необходимости создания собственного отдела размещения.

Недостаточное количество хороших  специалистов, профессионалов в сфере  рекламы и дизайна тормозит развитие организации. Это сказывается на отсутствии или даже снижении спроса на продукцию компании, отсутствии нововведений в области маркетинга, разработок новых видов продукции.

Кроме того, существуют общие факторы, ограничивающие возможности как  ООО «АртЛайт», так и других рекламных и издательских организаций. Так, например, в России существует достаточно низкая норма рекламных расходов, относящихся на себестоимость, т.е. рекламных расходов, освобождаемых от налогов. С 1 апреля 2006 г. норма рекламных расходов была увеличена с 5 до 7,5%. В европейских странах на рекламные расходы квот вообще не существует. Западные компании в среднем тратят на продвижение товара до 10-15% от выручки. При этом доля рекламы в этом процессе может быть любой в соответствии со строго выверенной стратегией маркетинга. Существование данных нормативов в России ограничивает рекламные бюджеты компаний, соответственно, ограничивает спрос на услуги рекламных и полиграфических организаций.

Существующая организационная  структура ООО «АртЛайт» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития рекламного бизнеса в связи с недостаточной ее гибкостью. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности.

Отсюда появление причин рассогласования  результата и поставленных целей: одни подразделения, причем наиболее главные, не достигли цели, результат работы других оказался выше ожидаемого.

Этап 5. Анализ внутренней эффективности  организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).

Для характеристики эффективности  механизма управления в ООО «АртЛайт» используем показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии. Для их оценки используем экспертный метод.

 

Таблица 2.9 – Экспертная оценка показателей  организации управленческих процессов  ООО «АртЛайт»

Показатель	Оценка в баллах (от 1 до 10)
	Выпускающий дизайнер	Директор рекламного отдела	Коммерческий директор	Начальник отдела полиграфии	Средняя оценка
Длительность управленческого цикла	7	7	8	8	7,5
Непрерывность управленческого цикла	8	7	9	8	8,0
Ритмичность управления	7	6	7	8	7,0
Оперативность принимаемых решений	5	6	7	7	6,3
Экономичность системы управления	8	7	8	7	7,5
Уровень исполнительности аппарата управления	8	7	7	9	7,8
Уровень качества подготовки управленческих решений	8	8	8	9	8,3
Уровень использования рабочего времени	9	9	9	10	9,3

На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в ООО «АртЛайт» рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления К_му (таблица 2.10).

 

Таблица 2.10 – Расчет коэффициента эффективности механизма управления

Показатель	Коэффициент весомости (qi)	Оценка в баллах (Аi)
1	2	3	4
Длительность управленческого цикла	0,1	7,5	0,75
Непрерывность управленческого цикла	0,1	8,0	0,80
Ритмичность управления	0,13	7,0	0,91
Оперативность принимаемых решений	0,21	6,3	1,32
Экономичность системы управления	0,13	7,5	0,98
Уровень исполнительности аппарата управления	0,07	7,8	0,55
Уровень качества подготовки управленческих решений	0,16	8,3	1,33
Уровень использования рабочего времени	0,1	9,3	0,93
Итого	1	-	7,56

 

Таким образом, коэффициент эффективности  механизма управления для ООО  «АртЛайт» равен 7,56. Данное значение попадает в интервал, что означает, что организационная структура предприятия обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок (например, выработку рекламных предложений и дизайн-проектов на одного работника), а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия. Так, как показал анализ финансовых результатов ООО «АртЛайт», себестоимость продукции и оказанных услуг в 2010 году по сравнению с 2009 годом возросла на 50,2%, а коммерческие расходы – на 11,1%.

Этап 6. Анализ соответствия организационной структуры управления производственной структуре.

Производство продукции и услуг  в ООО «АртЛайт» диверсифицировано. Основные объемы продаж приходятся на рекламную деятельность, представительские материалы и полиграфический дизайн (рис. 2.2).

 

Рисунок 2.2 – Структура линейных и функциональных взаимосвязей в  ООО «АртЛайт»

 

На рисунке сплошными стрелками  обозначены бизнес-процессы по движению продукции и услуг, пунктирными  стрелками – движение информации.

Необходимо отметить, что ООО  «АртЛайт» работает под заказ, индивидуально с каждым заказчиком. Готовые информационные листы, рекламные листки, буклеты, проспекты, каталоги, пресс-релизы (продукты отдела полиграфии) также реализуются через коммерческий отдел. Аналогично с отделом сувенирной продукции.

Все производственные подразделения  взаимосвязаны с функциональными  подразделениями – бухгалтерией, отделом по управлению персоналом, коммерческим отделом. Эта взаимосвязь реализуется через информационные потоки.

Таким образом, производственная структура  ООО «АртЛайт» соответствует функциональной структуре. Взаимосвязи между ними выражаются в движении готовой продукции и информации между ними.

Этап 7. Выявление степени рациональности распределения задач, прав и ответственности  между различными структурными звеньями.

Для определения показателя К_сс воспользуемся формулой 2.2. В качестве частных показателей возьмем следующие:

а) коэффициент актуализации функций:

 

           (2.6)