Анализ и оценка издержек предприятия, их влияние на финансовые результаты на примере ОАО «ОНОС» за 2003-2005 года

Внедрение системы  управления затратами связано со значительными проблемами, одной  из которых является информационная. На многих предприятиях передача информации об израсходовании материалов, сырья, топлива и т.п. осуществляется несвоевременно, в неполном размере. Нарушение принципов полноты и своевременности предоставления данных о затратах становится причиной формирования ошибочных показателей величины затрат и себестоимости, применения экономически необоснованной классификации затрат, игнорирования факторов, влияющих на размер затрат. Однако соблюдение требования полноты и своевременности получения информации о затратах должно быть дополнено принципом достаточности. Сбор излишнего количества данных о затратах увеличивает расход времени и ресурсов на получение и обработку информации, осложняет информационную систему незначительными данными, изучение влияния которых может привести к неверным управленческим решениям.

Разработка  и внедрение системы управления затратами начинаются с построения оптимальной организационной структуры, в которой распределены функции  сбора информации о расходах, учета, контроля за осуществлением, анализа  и планирования затрат, а также построения эффективной системы сбора, передачи и обработки данных о затратах. Выбор группировок затрат определяется управленческими задачами, однако необходимо иметь в виду то обстоятельство, что построение системы управления затратами должно основываться на принципе экономической эффективности и определения степени детализации затрат. Иными словами, эффект от внедрения данной системы должен значительно превышать затраты на его разработку и внедрение. Кроме того, применение различных классификаций в практической деятельности предприятий зачастую происходит в условиях формирования разрозненных управленческих задач, а не в единой системе управления предприятием.

Управление  затратами эффективно только на основе комплексного и системного подхода к решению проблемы. Применение различных группировок в процессе планирования, учета и анализа затрат позволяет решать различные задачи управления затратами, в частности определять наилучшие направления вложения средств, снижать непроизводительные затраты, формировать показатели себестоимости, выявлять возможные резервы снижения затрат, устанавливать минимально необходимый размер производства, уменьшать рыночные цены.

Резервами снижения себестоимости продукции могут  быть:

- снижение норм  расхода сырья и материалов;

- экономия, образующаяся  от замены одних видов сырья,  материалов, топлива другими, более  прогрессивными;

- сокращение  потерь от брака и отходов  производства;

- более полное  использование в производстве  вторичных ресурсов и попутных  продуктов;

- повышение производительности труда и экономное расходование заработной платы;

- улучшение  качества продукции.

Важнейшее значение в  борьбе за снижение себестоимости продукции  имеет соблюдение строжайшего режима экономии на всех участках производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Последовательное осуществление на предприятиях режима экономии проявляется прежде всего в уменьшении затрат материальных ресурсов на единицу продукции, сокращении расходов по обслуживанию производства и управлению, в ликвидации потерь от брака и других непроизводительных расходов.

Материальные затраты, как известно, в большинстве отраслей промышленности занимают большой удельный вес в структуре себестоимости  продукции, поэтому даже незначительное сбережение сырья, материалов, топлива и энергии при производстве каждой единицы продукции в целом по предприятию дает крупный эффект.

ОАО «ОНОС» имеет возможность  влиять на величину затрат материальных ресурсов, начиная с их заготовки. Сырье и материалы входят в  себестоимость по цене их приобретения с учетом расходов на перевозку, поэтому правильный выбор поставщиков материалов влияет на себестоимость продукции. Важно обеспечить поступление материалов от таких поставщиков, которые находятся на небольшом расстоянии от предприятия, а также перевозить грузы наиболее дешевым видом транспорта. При заключении договоров на поставку материальных ресурсов необходимо заказывать такие материалы, которые по своим размерам и качеству точно соответствуют плановой спецификации на материалы, стремиться использовать более дешевые материалы, не снижая в то же время качества продукции.

Основным условием снижения затрат сырья и материалов на производство единицы продукции является улучшение  конструкций изделий и совершенствование  технологии производства, использование прогрессивных видов материалов, внедрение технически обоснованных норм расходов материальных ценностей.

Сокращение затрат на обслуживание производства и управление также снижает себестоимость  продукции. Размер этих затрат на единицу  продукции зависит не только от объема выпуска продукции, но и от их абсолютной суммы. Чем меньше сумма цеховых и общезаводских расходов в целом по предприятию, тем при прочих равных условиях ниже себестоимость каждого изделия.

Резервы сокращения цеховых  и общезаводских расходов заключаются прежде всего в упрощении и удешевлении аппарата управления, в экономии на управленческих расходах. В состав цеховых и общезаводских расходов в значительной степени включается также заработная плата вспомогательных и подсобных рабочих. Проведение мероприятий по механизации вспомогательных и подсобных работ приводит к сокращению численности рабочих, занятых на этих работах, а следовательно, и к экономии цеховых и общезаводских расходов. Важнейшее значение при этом имеют автоматизация и механизация производственных процессов, сокращение удельного веса затрат ручного труда в производстве. Автоматизация и механизация производственных процессов дают возможность сократить и численность вспомогательных и подсобных рабочих в промышленном производстве.

Сокращению цеховых  и общезаводских расходов способствует также экономное расходование вспомогательных  материалов, используемых при эксплуатации оборудования и на другие хозяйственные  нужды.

Значительные резервы  снижения себестоимости заключены в сокращении потерь от брака и других непроизводительных расходов. Изучение причин брака, выявление его виновника дают возможность осуществить мероприятия по ликвидации потерь от брака, сокращению и наиболее рациональному использованию отходов производства.

Масштабы выявления  и использования резервов снижения себестоимости продукции во многом зависят от того, как поставлена работа по изучению и внедрению опыта, имеющегося на других предприятиях.

Наиболее эффективным  является уменьшение убытков, то есть бесполезных затрат ресурсов. Следующим по эффективности является снижение инвестиционной активности "до разумных объемов". Также можно сократить мобилизационные ресурсы компании, то есть то, что хранится на предприятии "про запас".

Стандартные способы  оптимизации издержек. Например, политика в области персонала. Можно сократить его численность - это быстро и достаточно просто. При этом можно воспользоваться аутсорсингом. То есть нанять внешнего исполнителя, которому платить за работу, а не за "присутствие на работе". Можно ввести неполную занятость. Еще один способ - "догрузка" сотрудников.

Одним из самых  мощных инструментов оптимизации является нормирование. Для всех стандартных  операций определяются нормативные  показатели, а затем отслеживаются  отклонения фактических данных от этой нормы.

И конечно, всем известный стандартный подход - бюджетирование. Понятно, что бюджетные технологии объективно ограничены. Ведь, например, мы с точностью не можем предсказать  будущего, а тем более влиять на него. Следовательно, нет возможности подготовить и выполнить бюджет со стопроцентной гарантией. Тем не менее, процесс подготовки бюджета важнее его исполнения. Сами попытки ведут к накоплению знаний и технологий, улучшающих конкурентоспособность компании. Когда ее сотрудники готовят бюджет, они изучают рынки, источники ресурсов, эффективность их использования и т.п. И чем больше сотрудников участвует в подготовке бюджета, тем лучше.

Опыт зарубежных компаний показывает, что управление затратами  эффективно только в жесткой увязке с системой бюджетирования. Внедрение на предприятии системы бюджетирования может расцениваться как первый шаг на пути к управлению затратами. Разрабатывая бюджет, предприятие ограничивает размер планируемых затрат, тем самым управляя ими. Построение бюджета компании может осуществляться с использованием нормативов затрат (нормирование), а также путем жесткого ограничения затрат структурных подразделений и установления менеджментом компании лимитов (лимитирование). Как показывает практика, оптимальным является сочетание этих двух методов: лимитирование применяется к тем статьям затрат, для которых не установлены нормы (коммерческие расходы, общехозяйственные расходы и т.д.). Вместе с тем, есть и успешно функционирующие предприятия, которые используют только нормирование или только лимитирование.

Планирование затрат предприятия – один из наиболее эффективных инструментов управления затратами, но, к сожалению, хорошо забытый. Планы предприятия должны быть реальными, но напряженными, – такой подход обеспечит прогрессивное развитие предприятия. В ОАО «ОНОС» управление затратами начинается на этапе подачи заявок подразделениями на выделение необходимых денежных средств для выполнения планового задания. Заявки проходят коммерческую экспертизу, то есть специалисты, владеющие ситуацией на рынке, проводят анализ обоснованности заявки в той части, которая связана с приобретением товаров и услуг. К примеру, в заявке подразделение требует выделить денежные средства на приобретение расходных материалов для копировальной техники по 25 условных единиц за штуку. В результате проведения коммерческой экспертизы установлено, что аналогичные расходные материалы могут быть приобретены по цене 20 условных единиц за штуку.

Необходимым условием увязки систем бюджетирования и управления затратами является наличие единого органа управления – бюджетного комитета. Для управления затратами наиболее целесообразно сформировать матричную структуру бюджетного комитета, когда каждая статья затрат контролируется как руководителем бюджетного центра, так и руководителем функционального центра. Председателем бюджетного комитета является генеральный директор компании. Тем самым достигается участие руководства предприятия в управлении затратами, и, что не менее важно, определяются ответственные за использование ресурсов. Функциональным центром называется группа статей бюджета, объединенных по функциональному признаку. Руководителем функционального центра является менеджер компании, ответственный за определенную область управления в рамках всего предприятия, в данном предприятии директор по персоналу отвечает за управление персоналом в рамках всей компании. Руководителями же бюджетного центра (центра финансовой ответственности) является начальник отдела продаж.

Управление  затратами начинается с составления первого варианта бюджета компании. Если этот вариант не устраивает менеджмент компании или собственников, то начинается процесс корректировки запланированных статей бюджета, в том числе и затратных.

В случае явной необходимости  снижения затрат поступаем следующим образом. Все статьи затрат любого подразделения делятся на три группы: – затраты, не подлежащие пересмотру, поскольку существуют жесткие обязательства со стороны предприятия (заработная плата, заключенные договора); – затраты, связанные с обязательствами, которые могут быть пересмотрены (существует возможность расторжения договоров, но могут последовать штрафные санкции); – затраты, которые могут быть отклонены или отложены на другие периоды, без значительного ущерба для предприятия. Исходя из этой классификации, сокращение затрат происходит путем поэтапного исключения групп затрат: сначала сокращаются затраты из третьей группу, потом – из второй и только в крайнем случае – из первой. Отметим, что пересмотр затрат первой группы приведет к необходимости структурных изменений: пересмотру штата, размеров заработной платы и т.д.

Перед руководителями подразделений, как правило, ставится задача выработать комплекс мероприятий, необходимых  для снижения затрат до требуемого руководством уровня. Иными словами, они должны ответить на вопрос: «Что необходимо сделать для того, чтобы затраты не превышали заданную сумму?». Как показывает практика, в большинстве случаев возможно оптимизировать затраты путем проведения организационных изменений в компании. Однако порой для снижения затрат могут потребоваться и более кардинальные меры – смена оборудования на более производительное, внедрение энергосберегающих технологий и т.д.

Для выявления затрат, которые могут быть сокращены, целесообразно  использовать следующие виды анализа (или их сочетание):

-анализ структуры  затрат;

-сравнительный анализ;

-анализ носителей  затрат.

Итак, с помощью анализа  выявлены статьи затрат, которые ежемесячно растут, выделены затраты, занимающие основную долю в общих затратах компании, проведено сравнение значимых показателей компании с показателями конкурентов и, наконец, выявлены «носители» затрат, влияющие на их величину. Следующий шаг – разработка плана мероприятий по оптимизации затрат.

Данный план включает в себя следующие положения: наименование мероприятия, направленность мероприятия (какая статья затрат будет оптимизирована), факторы, оказывающие влияние на статью затрат («носители» затрат), суть мероприятия (решение по оптимизации затрат), стоимость мероприятия, эффект от проведения мероприятия, лица, ответственные за выполнение мероприятия, сроки реализации.

При разработке плана  мероприятий по снижению затрат важно  правильно назначить ответственных  за выполнение каждого мероприятия. Часто приходится сталкиваться с  тем, что ответственными за управление затратами являются экономисты, финансисты и бухгалтеры. Однако это неверно. Ответственными за управление затратами должны быть менеджеры компании (начальники производственных подразделений, функциональные директора), поскольку только они владеют технологией, управляют производством и другими бизнес-процессами, принимают решения в рамках производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Роль финансово-экономических служб заключается в установлении правил игры: разработке классификаторов и справочников, внедрении управленческого учета и бюджетирования, а также предоставлении менеджерам информации для принятия решений. И самое главное – участие и заинтересованность в управлении затратами генерального директора компании: весь процесс управления затратами должен проходить под его руководством.