Анализ и оценка издержек предприятия, их влияние на финансовые результаты на примере ОАО «ОНОС» за 2003-2005 года

Структура ОАО «ОНОС» относится  к линейно-функциональной структуре, сущность которой состоит в том, что она предусматривает организацию при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений, основная роль которых состоит в выполнении подготовительных операций по выработке решений, разработке их проектов и в ряде случаев – в принятии решений.

Предприятие «Орскнефтеоргсинтез» является открытым акционерным обществом. Высшим органом управления акционерным  обществом признается общее собрание голосующих акционеров, которое избирает исполнительный орган, осуществляющий текущее руководство (Совет директоров). Принципиальные вопросы решаются общим собранием (к таким вопросам отнесены – изменение устава общества, размеров Уставного капитала, утверждение годовых отчетов, распределение прибыли и убытков) и относятся к его исключительной компетенции. Решение о реорганизации или ликвидации общества также правомочно принимать только общее собрание.

Оперативное управление производством  характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации. В этих условиях разработанные плановые задания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и четкий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов.

В процессе производства между цехами и отделами устанавливаются определенные производственные отношения и отношения  управления, которые отражают связи между непосредственными производителями продукции, управленческим персоналом и организацию совместной деятельности участников производства. Конечные цели для предприятия в целом и каждого цеха и отдела определяют направления преобразований отношений производства и управления и тем самым требования к организационной структуре, организации и процессу управления.

Из всего вышеизложенного можно  сделать вывод о том, что организационная структура ОАО “ОНОС” выбрана рационально.

Рассмотрим документооборот на предприятии ОАО «ОНОС». Вся информация поступает на предприятие на имя генерального директора, а затем  направляется  руководителям и через них конкретным исполнителям. Аналогично происходит с приказами и распоряжениями. Структура  управления предприятием является централизованной. Взаимоотношения между подразделениями осуществляются на основе служебных записок.

Рассмотрим основные технико-экономические  показатели за 2003, 2004, 2005 гг. ОАО «ОНОС» в таблице 2.1.

По данным таблицы 2.1 можно заметить, что количество перерабатываемой нефти в течение анализируемых трех лет уменьшилось. Величина первичной переработки зависит от того, какое количество нефти предприятие получает от головной компании. Нужно отметить, что чем больше перерабатывается нефти, тем меньше постоянные затраты предприятия.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические  показатели деятельности

ОАО «ОНОС» за 2003 - 2005 гг.

Как видно из таблицы 2.1, глубина переработки нефти снизилась на 3,7 % с 68,3 % в 2003 г. до 64,6 % в 2005 г. Из-за отсутствия на ОАО «ОНОС» установок по вторичной переработке нефти, показатель глубины переработки мало зависит от работы существующих установок, определяющим фактором глубины переработки является только качество поставляемой нефти. Для увеличения глубины переработки необходимо внедрять вторичные процессы, что связано с привлечением инвестиций.

За анализируемый период произошло снижение затрат на 1 руб. товарной продукции. Это связано с тем, что головная компания увеличила оплату услуг по переработки 1 тонны нефти, а также с экспортной реализацией нефтепродуктов.

Финансовое состояние ОАО «ОНОС» в 2004 и 2005 гг. улучшилось по сравнению  с 2003 г.  В 2003 году по итогам финансово-хозяйственной деятельности балансовая прибыль сложилась отрицательная. Убыток составил 11422 тыс. руб.  Предприятие получило прибыль от реализации товарной продукции, но на финансовый результат повлияли внереализационные расходы, которые фактически являлись непокрытым убытком прошлого года.

Анализ себестоимости  продукции обычно начинают с изучения полной себестоимости продукции  в целом и по основным элементам  затрат.

Величина себестоимости  выпускаемой продукции планируется  в организациях по калькуляционным статьям затрат. При анализе себестоимости выпускаемой продукции проверяется выполнение плана по затратам в целом, выявляются причины полученной экономии или допущенного перерасхода по каждой статье произведенных расходов в целях установления резервов дальнейшего снижения себестоимости продукции.

В ОАО «ОНОС» данные о плановой и фактической  себестоимости выпущенной продукции, то есть объем продукции, фактически произведенный, представлен в ценах  плана и факта, что помогает выявлять отклонения и раскрывать уровень изменения самих затрат независимо от имеющихся структурных сдвигов в выпуске продукции.

Проанализируем  себестоимость фактически выпущенной продукции ОАО «ОНОС» на основании  таблицы 2.2 "Себестоимость всей выпущенной продукции по статьям затрат".

Данные, приведенные  в таблице. 2.2, показывают, что в  целом себестоимость выпускаемой  продукции снизилась против плановых данных на 88 тыс. руб., или на 0,77% (88 тыс. руб. х 100 : 11 403 тыс. руб.), в том числе  по прямым затратам - на 60 тыс. руб., а по расходам в комплексных статьях затрат - на 28 тыс. руб. (88 тыс. руб. - 60 тыс. руб.).

Таблица 2.2

Себестоимость товарной продукции ОАО «ОНОС»

по статьям  калькуляции за 2005 год

(тыс. руб.)

Продолжение таблицы 2.2

Прямые затраты на 1 руб. произведенной продукции уменьшились  на 0,94 коп. (76,83 коп. - 77,77 коп.), в том  числе за счет:

а) снижения себестоимости  отдельных изделий на 0,48 коп. (76,83 коп. - 77,31 коп.);

б) изменения плановой номенклатуры и ассортимента продукции на 0,46 коп. (77,31 коп. - 77,77 коп.).

Наиболее ощутимо  на сверхплановую экономию повлияло сокращение затрат на сырье и материалы (66 тыс. руб.). Это положительно характеризует  работу организации, но при условии, что такая экономия достигается не за счет ценовых или других факторов, являющихся заслугой организации. Сверхплановая экономия может быть результатом применения устаревших норм расхода сырья и материалов, завышения плановых заданий по себестоимости продукции.

По покупным изделиям, полуфабрикатам и услугам  сторонних организаций допущен  перерасход в размере 10 тыс. руб. Поэтому  следует выяснить конкретные причины  его возникновения. Если этот перерасход является результатом внеплановой  замены деталей и узлов собственного производства покупными полуфабрикатами и комплектующими изделиями, то делается вывод, что он оправдан и свидетельствует о расширении кооперированных связей данной организации с другими организациями.