Стратегия предприятия

Структурный анализ непосредственного  окружения М.Портер рекомендует  осуществлять на основе анализа пяти сил, определяющих конкуренцию.

Покупатели.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения в  первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает товар, реализуемый предприятием. Изучение покупателей позволяет предприятию лучше уяснить то, какой товар в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать предприятие, в какой мере покупатели привержены товару именно данного предприятия, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает товар в будущем.

Поставщики.

Анализ поставщиков направлен  на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих предприятие  различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы предприятия, себестоимость и качество производимого предприятием товара.

Поставщики материалов и комплектующих  изделий, если они обладают большой  конкурентной силой, могут поставить предприятие в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы предприятию максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Конкуренты.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем предприятию приходится бороться за покупателя и на ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Товары — заменители.

Очень большой конкурентной силой  обладают производители замещающих товаров. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего товара состоит в том, что, если им был убит рынок старого товара, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того, чтобы суметь достойно встретить вызов стороны предприятий, производящих замещающий товар, предприятие должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию товара нового типа.

Рынок рабочей силы.

К пяти силам конкуренции нужно  отнести рынок рабочей силы. Анализ в обеспечении предприятия кадрами, необходимыми для решения ею своих  задач. Предприятие должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке необходимой специальности и квалификации, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

 

3. Анализ внутренней среды

Внутренняя среда предприятия - это та часть общей среды, которая находится в пределах предприятия. Она показывает постоянное и самое непосредственное взаимодействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие.

 

3.1. Срезы внутренней  среды.

 

Кадровый срез внутренней среды  охватывает такие процессы, как: наем, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками.

Организационный срез включает: структуры  предприятия; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности.

В производственный срез входят: изготовление товара, обслуживание технологического парка, осуществление исследований и разработок..

Маркетинговый срез внутренней среды  предприятия охватывает следующие  стороны:, которые связаны с реализацией товара: стратегия товара, стратегия ценообразования, стратегия продвижения товара на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в предприятии: поддержание данного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей.

 

2. Концепция анализа внутренней среды.

 

Для того чтобы разработать стратегию  предприятия, необходимо уметь оценивать  ее текущее состояние. Это можно сделать, дав ответ на следующие вопросы:

1. Как эффективна текущая стратегия предприятия?
2. Каковы сильные и слабые стороны предприятия, ее возможности и угрозы?
3. Каков конкурентный статус (КС) предприятия?
4. Каков конкурентный потенциал (КП) предприятия?
5. Какие стратегические вопросы стоят перед предприятием?

Для оценки эффективности текущей  стратегии необходимо оценить: изменение во времени рыночной доли предприятия; относительную по отношению к конкурентам прибыльность, динамику ее абсолютного значения; относительную по отношению к конкурентам динамику валового дохода.

Чем лучше данные показатели, тем  меньше вероятность необходимости внесения радикальных корректив в текущую организационную стратегию, и наоборот.

Следующий уровень анализа эффективности  действующей стратегии может  строиться на применении полезного  практического инструмента SWOT-анализа, то есть анализа сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз. Результаты данного анализа могут применяться при оценке КС, КП и круга стратегических вопросов, стоящих перед предприятием. Ниже приведены возможности сильные стороны предприятия:

• наличие необходимых финансовых ресурсов;
• полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштабов и освоения;
• относительно низкие затраты;
• надежный, профессиональный менеджмент;

 

• эффективные производственные мощности. 
  Примеры возможных слабых сторон предприятия:

• отсутствие четкой стратегии;

• устаревшие производственные мощности;
• низкая прибыльность;
• отставание в НИОКР;

 

• высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость товара.

Примеры возможностей:

• вход в новый рынок или сегмент;
• расширение товарной линии с целью удовлетворения большого числа потребностей клиентов;
• связанная диверсификация;
• вертикальная интеграция;
• увеличение темпов роста рынка.

Примеры угроз:

• вхождение на рынок мощного конкурента;
• рост продаж товаров-заменителей;
• снижение темпов роста рынка;
• спад в экономике;
• изменения во вкусах и предпочтениях потребителей.

Оценку КС, то есть способность  предприятия приносить прибыль  на вложенный капитал не ниже заданной (уровень для сравнения задается и обосновывается в процессе анализа), можно проводить на основе сопоставления издержек предприятия и издержек его конкурентов, так как цены на готовые товары/услуги у него и у конкурентов известны. Для того чтобы провести сопоставление издержек, необходимо: сопоставить дерево затрат, собрать информацию о затратах конкурентов, провести сравнение и сделать выводы.

Точность оценки будет ограничиваться, главным образом, достоверностью информации о затратах конкурентов.

Оценивать КП предприятия, то есть способность  сохранять имеющуюся КС в будущем, можно по-разному. В качестве факторов, повышающих КП, могут выступать: высокая рыночная доля, наличие необходимых финансовых ресурсов, ценовые преимущества; рентабельность.

В качестве факторов, понижающих КП, могут  выступать: низкая рыночная доля, относительно высокие удельные затраты, относительно низкое качество товара.

 

4. Анализ стратегической позиции предприятия

В стратегическом управлении анализ стратегической позиции

предприятия связан преимущественно  с анализом структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых предприятием. Поэтому методика анализа портфеля предприятия предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Целесообразно начать анализ с определения конкурентной позиции предприятия в отрасли.

Можно воспользоваться матрицей "Привлекательность  отрасли – конкурентная позиция" разработанной консультативной  компанией Мак-Кинси для предприятия "Дженерал Электрик". Для того чтобы установить степень привлекательности. отрасли, необходимо выполнить следующие действия:

1. Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Такими параметрами может быть интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность.
2. Разработчики матрицы дают каждому параметру вес его относительной значимости для предприятия. Тем параметрам, которые с точки зрения предприятия наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, даются более высокие веса. Для удобства проведения расчетов вес определяется таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.
3. Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости от того, на сколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения организации поставленных целей. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 -наиболее привлекательный,1 - наименее привлекательный параметр. Например, если предприятие стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу для предприятия.
4. Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую оценку привлекательности этого параметра и все эти произведения складываются. В сумме полу чается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минимальная - 1.

После того как получена оценка привлекательности  отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (товара) указывает на то, какое место в стратегии предприятия должно им отводиться в будущем.

По отношению к тем СЕБ (товарам), которые попали в квадраты "Успех", предприятие должна хорошо применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнес (товаров), оказавшиеся в квадрате "Вопросительный знак", могут иметь хорошее будущее, но для этого предприятию следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесы (товары), оказавшиеся в квадрате "Доходный бизнес", являются источником получения денег. Но они могут умереть, так как привлекательность для предприятий отрасли, в которой они находятся, низкая.

Попадание в квадрат "Средний  бизнес" не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (товаров). Хотя в значительной мере это замечание относится к СЕБ, попавшим в один из трех типов квадрантов.

 

		Конкурентная позиция
			Хорошая	Средняя	Плохая
Привлекательность отрасли	Высокая	Успех	Успех	Вопросительный знак
		Средняя	Успех	Средний бизнес	Поражение
		Низкая	Доходный бизнес	Поражение	Поражение

Относительно СЕБ, попавшей в квадрат "Поражение", следует сделать  вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для предприятия.

Матрица Мак-Кинси дает хороший  инструментарий для анализа портфеля бизнесов (товаров). Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном те бизнесы, находящиеся в квадратах "Успех", немного бизнесов, находящихся в квадрате "Вопросительный знак", и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате "Доходный бизнес". Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечить поддержание "успешных" бизнесов и "вопросительных знаков".