Стратегия предприятия

Создавать же конкурентные преимущества призвана стратегия управления. Рассмотрение вопроса создания и удержания  конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды. Первый субъект - это "наше" предприятие, производящее определенный товар. Второй субъект - это покупатель, который может этот товар купить, а может и не купить. Третий субъект - это конкуренты, готовые продать покупателю свои товары, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и товар, производимый "нашим" предприятием. Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества товара - это заключенная в товаре ценность для покупателя, побуждающая его этот товар купить.

Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для этого есть две возможности.

Во - первых, конкурентные преимущества может иметь сам товар. Один вид конкурентных преимуществ товара - это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда товар покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки может происходить, даже если товар не имеет потребительской полезности для покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ - это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что товар обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателей. Дифференциация не обязательно связана с потребительскими (утилитарными) качествами товара (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки. Во - вторых, кроме того, что предприятие создает конкурентные преимущества в товаре, она может пытаться создать своему товару конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка.

 

4.4. Стратегия создания  конкурентных преимуществ

 

Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ.

- определить факторы, формирующие представление покупателя о товаре (источники ин 
формации о свойствах товара, имидж и т. п.).

Первая стратегия - это  лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания предприятия при разработке и производстве товара являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

• рациональное ведение хозяйства,
• экономия за счет снижения издержек на единицу товара при росте производства,
• экономия на разнообразии как результат снижения издержек синергетического эффекта, 
  возникающего при производстве различных товаров,
• оптимизация связей внутри предприятия, которая способствует снижению общепроизводственных затрат,
• интеграция распределительных сетей и систем поставки,
• оптимизация деятельности предприятия во времени,
• географическое размещение деятельности предприятия , которое позволяет добиться сни 
  жения издержек за счет использования местных особенностей.

Проводя в жизнь новую ценовую  стратегию создания конкурентных преимуществ  товара, предприятие должно помнить, что его товар необходимо постоянно обновлять, и он должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Если же качество товара - ценового лидера существенно ниже аналогичных товаров, то для создания конкурентных преимуществ может по-

требоваться столь сильное снижение цены, что оно мож5ет привести к  отрицательным последствиям для предприятия.

Дифференциация является второй стратегией создания конкурентного преимущества. Дифференциация товаров- это выпуск значительного по номенклатуре количества товаров со сходными свойствами. При использовании этой стратегии предприятие стремится придать товару что-то отличительное, что может привлечь покупателя и понравиться ему. Эта стратегия направлена на то, чтобы сделать товар не таким как у конкурентов. Чтобы добиться этого, предприятию приходится выходить за пределы функциональных свойств товара.

В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ при помощи дифференциации важной является концентрация внимания на потребительские интересы и приоритеты покупателя. Ранее говорилось, что при дифференциации важно создать товар по своему уникальный, отличающийся от товара конкурентов. При этом важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность товара , его новизна, или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому при применении дифференциации обязательным является изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

• четко представить не просто то, кто является покупателем, но и кто принимает решение 
  по вопросу покупки,
• изучить потребительские критерии, по которым делается выбор для покупки товара (це 
  на, функциональные свойства, гарантии).
• определить факторы, формирующие представление покупателя о товаре (источники ин 
  формации о свойствах товара, имидж и т.д.).

Третьей стратегией, которую предприятие может использовать для создания в своем товаре конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае предприятие создает свой товар специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание товара связано с тем, что-либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае товар предприятия очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к товару (система продажи и доставки товара). Проводя стратегию создания конкурентных преимуществ, предприятие может пользоваться одновременно рассмотренными видами стратегий.

 

5. Классификация стратегий.

 

Разнообразие стратегий, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции предприятия;

- степень "агрессивности" поведения предприятия в конкурентной борьбе. 
Усложняющим фактором классификации является то, что большинство стратегий не могут

быть однозначно определены по одному из признаков.

Предлагается классифицировать все стратегии по трем признакам:

-принадлежность к пяти основополагающим  стратегиям достижения конкурентных  преимуществ (глобальные стратегии);

-принадлежность к стратегиям  управления портфелем сфер бизнеса  (портфельные стратегии);

- принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

Для того чтобы понять сущность глобальных стратегий конкуренции предприятий  в какой либо сфере бизнеса, необходимо сопоставить два факта. Производственный фактор масштаба и маркетинговый эффект масштаба.

Корпоративные стратегии направлены на расширение возможностей предприятий  и при необходимости изменения  курса.

Функциональные стратегии направлены на поиск поведения предприятия  в рамках заданной функции.

Предлагается классифицировать все стратегии по трем признакам:

1) принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных пре 
имуществ (глобальные стратегии):

• стратегия минимизации издержек;
• стратегия фокусирования:
• стратегия диверсификации;
• стратегия инноваций
• стратегия быстрого реагирования.

2) принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса корпорации (корпоративные стратегии):

• стратегии связанной диверсификации;
• стратегии несвязанной диверсификации;
• стратегия откачки капитала и ликвидации;
• стратегия изменения курса, реструктуризации, выживания
• стратегия международной диверсификации.

3) принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних 
условий (функциональные стратегии):

• наступательные и оборонительные стратегии;
• стратегии вертикальной интеграции;
• стратегии для отраслевых лидеров;
• стратегии для рядовых отраслевых предприятий;
• стратегии для слабых предприятий в состоянии кризиса;
• стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли;
• прочие стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ТЕМА 2

ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИИ  ПРЕДПРИЯТИЯ

 

1. Нестабильность среды и влияние ее на стратегию предприятия
2. Стратегические факторы конкурентного преимущества.

 

1. Тактический и стратегический факторы конкурентного преимущества.
2. Ключевые факторы успеха предприятия.

3. Особенности формирования рыночной стратегии предприятия.

 

1. Нестабильность среды и влияние ее на стратегию предприятия.

 

До начала 50-х годов прошлый  опыт представлял ценное руководство  для будущего. Острой потребности в предвидении нового тогда не было. Так как перемены проходили достаточно медленно, чтобы подготовить продуманное решение.

Начиная с 50-х годов перемены уже  нельзя было связывать с прежними тенденциями. Они случались все  быстрее и являлись менее предсказуемыми. В 80 - 90 - х годах некоторые тенденции еще можно было предсказывать, но многое из того, что остается скрытым, может обнаружить себя внезапным ударом по интересам предприятия, как стратегическая неожиданность.

Следовательно, каждое предприятие  нуждается в оценке того, какого рода перемены ожидают ее в будущем.

 

2. Стратегический фактор конкурентного преимущества.

 

2.1. Тактический и стратегический  факторы конкурентного преимущества

 

Конкурентное преимущество предприятия - превосходство, высокая компетентность предприятия в какой - либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурирующими предприятиями. Фактор конкурентного преимущества - конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды предприятия, по которому оно превосходит конкурирующие предприятия. Факторы могут быть тактическими и стратегическими.

Тактический фактор конкурентного  преимущества предприятия -конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды предприятия, по которому она  превосходит или будет превосходить в ближайший период (не более одного года) конкурирующие предприятия.

Стратегический фактор конкурентного  преимущества предприятия -конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды предприятия, по которому оно может превзойти конкурирующие предприятия после выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих превосходство анализируемого компонента предприятия по сравнению с конкурирующими предприятиями. Отдаленность срока реализации стратегического фактора конкурентного преимущества предприятия может быть не менее двух лет. Конкретный срок определяется иерархическим уровнем фактора, сложностью предприятия и актуальностью проблем. Стратегические факторы конкурентного преимущества предприятия можно разделить на факторы макросреды (страны), инфраструктуры региона и микросреды предприятия.

Почему в соперничестве одни побеждают а другие оказываются  в проигрыше? «Из всех этих вопросов связанных с экономикой пожалуй  только этот звучит в наше время  очень часто,»-говорит известный  английский экономист М.Портер и  основательно пытается найти ответ. Свое видение этой проблемы он формирует в модели «национального ромба», призванной пролить свет на поставленный вопрос. В предложенной модели М.Портер вводит четыре основополагающих понятия, на основе анализа которых он предполагает оценивать конкурентные преимущества отраслей, закономерности их возникновения, развития и упадка.

Первое - "Параметры факторов", под которыми подразумеваются материальные и нематериальные условия, самом производственном процессе предприятия в стране его базирования. Факторами могут выступать: рабочая сила, сельскохозяйственные угодья, природные ресурсы, телекоммуникации, дороги, здравоохранение и т.д. В зависимости от параметров этих факторов они могут выступать либо как возможности, либо как угрозы для предприятия.

Второе - «стратегия предприятий», их структура и соперничество.

Третье - «параметры спроса» - показатели, характеризующие: требовательность потребителей к качеству товара, например, эластичность спроса по цене и уровню дохода; степень осознания социальными группами актуальности какой-либо потребности; национальные традиции; фазы жизненного цикла; структура спроса; его динамические показатели.