Стратегия предприятия

 

4.2.Изменение организационной  культуры.

После того, как постулаты веры и этические стандарты сформулированы /Тема 5/, их следует перевести в письменную форму и довести до сведения сотрудников предприятия. Этого естественно, недостаточно. Необходимо осуществлять мероприятия по реализации сформулированных принципов:

• вводить философию, базирующуюся на постулатах веры в этических стандартах, в тренинговые программы для персонала;
• постоянно демонстрировать реализацию сформулированных принципов при подборе персонала;
• проводить «агитационную работу» среди сотрудников;
• официально продвигать принципы во внешнюю среду;
• установить контроль со стороны первых исполнителей руководителей за практическим 
  воплощением принципов;
• тщательно следить за следованием принципам перспективными сотрудниками, планирующимися для продвижения по службе;
• устанавливать процедуры поощрения тех сотрудников, которые достигли наибольших успехов в реализации принципов.

При реализации принципов необходимо соблюдение символьного соответствия: символы на предприятии должны соответствовать  официально декларируемым принципам. Например, если на предприятии провозглашен принцип экономии, ему должны соответствовать символы: личный автомобиль главы исполнительной власти не должен быть слишком дорогим, интерьер его офиса не должен быть слишком претенциозен; сотрудники предприятия должны видеть, что предприятие очень аккуратно относится к закупкам с точки зрения цен и т.д.

Изменения культуры не могут происходить  быстро, поэтому инерционность культуры должна быть учтена при составлении  излишне оптимистических бюджетов. Практика показывает, что в относительно крупных предприятиях достаточно радикальные  преобразования в культуре занимают не менее 3-5 лет.

Каждый из факторов организационной  культуры требует использования  определенных приемов, позволяющих  добиваться успеха при изменении  организационной культуры. На стадии реализации стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее реализации необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

 

5. Приведение потенциала  предприятия в соответствии с  изменчивостью его внешней среды:

 

5.1 Развитие общего  руководства предприятия

 

Работа по интеграции, координации  и руководству различными видами функциональной деятельности для достижения общих целей называется общефирменным  руководством.

С начала развития предприятий, общее  руководство было прерогативой главного руководства. С ростом предприятия, руководитель вынужден был

делегировать свои полномочия и  обязанности другим. Сегодня общее  руководство осуществляется членами верхней части управленческой пирамиды.

На этапе совершенствования производственной функции полномочия и ответственность были децентрализованы так, чтобы быть ближе к тому уровню, где выполнялась функциональная работа. При этом высшее руководство минимизировало свое вмешательство в оперативную деятельность и управляло «по исключениям».

Когда маркетинг стал играть одну из важнейших ролей, когда потребовалась  гибкая реакция на рыночный спрос, стали возникать конфликты между функцией маркетинга, т.е. каждая стремилась достичь собственных целей /маркетинг - максимальный сбыт, производство - минимальной себестоимости/.

Выступая все чаще арбитром, высшее руководство постепенно теряло эффективность  управления и утопало в конфликтах и согласованиях.

С ростом значения функции исследования и разработок и необходимости  нахождения компромисса между маркетингом производством и НИОКР, применявшееся ранее управление «по исключениям», стало перерастать в интеграцию и координацию функциональных служб.

По мере того, как росло значение необходимости правильного взаимодействия с внешней средой предприятия стало очевидно, что управляющему стратегического уровня мало иметь навыки функционального управления, нужно уметь творчески решать слабоструктированные проблемы, чувствовать среду предприятия, иметь опыт в анализе стратегий и проектировании стратегических, гибких структур. Он должен видеть перспективу, уметь рисковать, проводить реорганизацию, обладать обаянием и, в какой-то мере, быть политическим деятелем.

 

5.2. Функции высшего  руководства.

 

С повышением роли управляющего стратега выявился парадокс, заключающийся в том, что руководитель общего профиля, обладающий способностями дженералиста не обязательно сможет разобраться в стратегии любого предприятия в любой отрасли.

В настоящее время, все более  очевидными становятся следующие аспекты:

1. Профессиональная пригодность главного руководителя не является универсальной. Его 
   хорошая работа в одной фирме не является гарантией для работы в другой, имеющей иной уровень изменчивости.
2. Руководитель дженералист - это всего лишь один хотя и очень важный/компонент потенциала общего руководства. Другими важными компонентами, являются структуры, системы 
   принятия решений, организационный климат и т.д.
3. Различные условия требуют от общего руководства различных подходов и методов.
4. Уровень нестабильности внешних условий является важнейшим фактором, определяющим характеристики общего руководства.
5. Быстрота реакции общего руководства - важнейший фактор успеха, когда необходимо 
   или желательно резко изменить свою стратегию.
6. Качество общего руководства имеет исключительное значение для успешной деятельности и выживания фирмы, если необходимость резких изменений стратегии становится скорее правилом, нежели исключением.
7. Перемены в потенциале общего руководства должны рассматриваться и проводиться за 
   ранее, т.к. повороты в стратегии стали происходить не только часто, но и быстро. Налицо адаптация большинства общего руководства к новым условиям оказалась слишком медленной/.

Определение функции общего руководства - это возможность и способность  действовать таким образом, чтобы оптимизировать достижение целей предприятия ближайшего и последующих этапов.

Общее руководство можно оценить  двумя взаимодополняющими способами:

Во-первых, наблюдением за характеристиками поведения фирмы /ее способность  реагировать на нестабильность условий с предвосхищением или без. Такое свойство называется реактивностью.

Во-вторых, определение факторов управленческого  потенциала, влияющих на проявление различных  видов реактивности.

Реактивность характеризуется  темя параметрами, которые, с одной стороны, зависят от самих руководителей, с другой - от организационных форм, на основе которых строится работа.

1. Организационный климат - это стремление руководства реагировать определенным об 
   разом: приветствовать перемены, контролировать их, или стараться избегать.
2. Компетенция - способность руководства к реакции, деяния и анализа внешней среды.
3. Управленческий потенциал /возможности/ - это объем работы, с которым может справиться общее руководство.

Взаимосвязь между климатом, компетенцией и диапазоном возможностей показывают, что общий потенциал прямо пропорционален своим составляющим.

Руководителя предприятия можно  оценить с помощью следующих  компонентов:

1.Настрой

• сравнительная предрасположенность к решению внешних и внутренних проблем;
• ориентация на прошлое или будущее;
• готовность рисковать;
• какая для данного руководителя модель действительности, какие факторы успеха для него важнейшие;

 

• ценности, нормы и личные цели руководителя. 
  2.Полномочия

• сила власти в должностной иерархии;

• честолюбие и склонность к использованию своей власти. 
  4.Компетенция

• способность или личные качества;

• умение решать проблемы;

стиль /навыки лидерства, основанные на политике, традициях, вдохновении, предпринимательстве, личном обаянии/;

• значение фирмы и ее окружения.

4.Возможности

• личная работоспособность;

• манера работы /например, типичный «треугольник»/. 
  

5.3. Мобилизация ресурсов.

 

Процесс мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования  ресурсного потенциала предприятия  приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Для этого высшее руководство должно привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи.

Основой деятельности по мобилизации  ресурсов является распределение ресурсов предприятия по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и, соответственно, эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична и возможности, на которые ориентирована стратегия, не вечны, то отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому, что предприятие потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того чтобы избежать провала на стадии выполнения стратегии, руководство должно организовать такое распределение финансовых ресурсов, при котором всегда в нужный момент имелись бы Необходимые денежные средства.

Для этого руководство должно установить стратегические ориентиры использования  денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии реализации должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей предприятия для решения отдельных задач и

выполнения функций. Определены приоритеты в распределении денежных средств. Приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии реализации стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство должно не только знать о тех источниках, которое оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.

Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Реализация всегда является самой  сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии  принадлежит руководству предприятия. Реализация стратегии предполагает проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала предприятия на осуществление стратегии. Эти две сверхзадачи требуют от руководства предприятия не только ясного видения того, куда идет предприятие, но и умения повести ее в нужном направлении.

 

6.Технология управления изменения в предприятии.

 

Как уже отмечалось выше при управлении изменениями обычно возникают две  основные проблемы.

Первая - индивидуальное и групповое  сопротивление. Для индивидуального  сопротивления можно сформулировать несколько причин, его порождающих:

1 .Эгоистический интерес. Страх потерять положение, власть, неформальные связи и т.д.

2. Неправильное понимание и недостаток  доверия. Это происходит в тех  случаях, когда субъекты изменений  не обладают необходимой информацией  об изменениях и/или не доверяют  тем, кто их осуществляет.

3.Низкий уровень готовности  к изменениям. Некоторые индивидуумы  в соответствии со своими психологическими  параметрами негативно относятся  к любым изменениям.

4.Различные оценки необходимости  и последствий изменений. Некоторые  индивидуумы могут иметь свою собственную точку зрения на целесообразность изменений, их последствия для предприятия в целом, отличающуюся от декларируемой организаторами изменений.

Групповое сопротивление проистекает  из того, что любая предприятие  может рассматриваться как политическая система, в которой существуют группы и коалиции со своими собственными политическими интересами. Их реакция на изменения будет в значительной степени зависеть от того, как, по их мнению, изменения отразятся на их влиянии и балансе сил на предприятии.

Вторая проблема - проблема контроля на предприятии, которая может порождать  частичную или полную дисфункцию системы организационного контроля, возникающую главным образом потому, что большинство формальных организационных механизмов предназначены для работы предприятия в относительно стабильном состоянии, а не в состоянии перехода.

В любом процессе изменения можно  выделить четыре этапа.

Первый этап - «разморозка», осуществляемый посредством создания у субъектов изменения чувства неудовлетворенности, что будет способствовать появлению мотивации к изменениям. Чувство неудовлетворенности можно создавать с помощью наглядного сопоставления нынешнего «неблагополучного» состояния дел и планируемого «благополучного».