Стратегия предприятия

 

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Эта деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

• окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их 
  корректности и соответствия друг другу, а также состояние среды;
• более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников предприятия с 
  целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечение сотрудников в процесс реализации стратегий.

На третьем этапе  высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющийся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру предприятия.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменения исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение в предприятии.

При проработке вопроса изменений  очень важно не только концентрировать  внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.

Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений:

• составить сценарий возможного сопротивления изменениям;
• провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;
• устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;
• закрепить проведенные изменения.

Пятый этап участия высшего руководства  в реализации стратегии состоит  в том, что оно проводит пересмотр  плана осуществления стратегии  в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации.

 

3. Стратегические изменения  в предприятии.

 

3.1. Основные типы изменений.

 

Проведение изменений в предприятии  приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, на сколько предприятие готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, предприятия, повара и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенный совершенностью типов изменений.

Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения предприятия, затрагивающей ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда предприятие меняет свои отрасль, и, соответственно, меняется ее товар и место на рынке. В случае перестройки предприятия возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию этой организационной культуры. Очень большие изменения происходят в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование предприятия  проводиться на стадии выполнения стратегии в том случае, если предприятие не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичным предприятием. В этом случае слияние различных культур, появление новых товаров и новых рынков требует сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие  выходит с новым товаром на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той ее части, которая связана с привлечением внимания к новому товару.

Обычные изменения связаны с  проведением преобразований в маркетинговой  сфере с целью поддержания интереса к товару предприятия. Эти изменения не являются существенными их проведения мало затрагивает деятельность предприятия в целом.

Неизменяемое функционирование предприятия  происходит тогда, когда она постоянна  реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах предприятие может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт.

Стратегические изменения, если они  правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Однако можно выделить два среза предприятия, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез - это организационная структура, второй -организационная культура.

 

3.2. Сопротивление изменениям.

 

Проведение стратегических изменений  в предприятия очень сложная  задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с  тем, что всякое изменение встречает  сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того, чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее:

• вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);
• установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления, кстати, так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся  изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в предприятии затронут их работу, их положение в предприятии, т.е. сложившийся статус-кво. По этому 'они стремятся помешать изменениям, с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

Отношение к изменению может  быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

• принятие и непринятие изменения;
• открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Руководство предприятия на основе бесед, интервью, анкетирования и  др. форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в предприятии, кто из сотрудников предприятия займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех др. положений.

Отношение к изменению

Проявление отношений    к  изменениям	«Сторонники»	«Противники»	Открытое Скрытое
	«Пассивный элемент»	«Опасный элемент»

 

                                   Принимается                             Не принимается

                                             Матрица «Изменение - сопротивление»

 

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении  изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить тех отдельных членов предприятия или же те группы в предприятии, которые будут оказывать сопротивление изменений и уяснить мотивы неприятия изменения.

 

3.3. Стили проведение  изменений.

 

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Можно выделить следующие стили принятия решения: авторитарный, коллегиальный, партисипантивный, снизу - вверх. Авторитарный -когда решения принимаются индивидуально руководителем на основе имеющейся у него информации. Коллегиальный стиль предполагает обсуждение вопроса на заседании коллегии, которая обычно состоит из ответственных лиц. Партисипантивный стиль предполагает установление такой процедуры, при которой к решению привлекаются те сотрудники, которым в дальнейшем придется выполнять это решение. Процедура решения сверху вниз (практикуемая в японских компаниях) состоит в том, что решение принимает исполнитель и согласовывает с подразделениями причастными к выполнению. Затем после согласования это решение поступает обратно к исполнителю.

При разрешении конфликтов, которые  могут возникать в предприятии  во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства:

• конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победи 
  теля и побежденного;
• стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными члена 
  ми предприятия;
• стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнение 
  его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к 
  кооперации с теми, кто сопротивляется;
• стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководством установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременно слабом настаивании на принятии выработанных им решениях;
• стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, 
  чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения с несогласными членами предприятия.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то -менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать характер конфликта. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус - кво в предприятии. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, что бы новое • положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами предприятия и стало реальностью.

 

4. Организационная структура  и культура как объекты стратегических  изменений.

 

4.1.Изменение организационной  структуры.

 

Одним из достаточно распространенных стратегических изменений является изменение организационной структуры. Уже подчеркивалось, что организационная структура, не является чем-то существующим самостоятельно, независимо от стратегии и целей предприятия. Для стратегии предприятия организационная структура является одним из важных средств обеспечения реализации стратегии. В связи с этим и ее оценка, и ее выбор в процессе выполнения стратегии обусловлены в первую очередь тем, способствует ли организационная структура достижению целей предприятия. Поэтому процесс ее выбора или изменения строится по следующей схеме:

• уясняется, какие из задач и функций, выполняемых предприятием, имеют критическое 
  значение для осуществления стратегии и насколько эти задачи и функции для своего воплощения 
  требуют нового специфического подхода;
• устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и рутинными функциями, выполняемыми на предприятии. При этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии;
• формируются структурные единицы предприятия, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;
• определяется степень самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса;
• устанавливаются организационные связи между единицами бизнеса, что предполагает 
  фиксацию их мест в организационной иерархии, определение форм и способов коммуникации руководителей и представителей единиц бизнеса, а также степени и формы участия в выработке общеорганизационной стратегии