Корпоративные конфликты

  Продолжение Таблица 2. Сопоставление типовых разделов стратегического плана с возможностью слияния и поглощения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Глава 2.  исследование практики слияний и поглощений, формы и реализация стратегий компаний. 

  2.1.  Анализ слияний и поглощений в решении стратегических вопросов в различных компаниях.  
 

  Рассматривая  процессы слияний и поглощений компаний, очень важно заострить внимание на вопросе, касающемся выбора стратегии развития. Почему компании предпочитают именно слияния и поглощения, а не альтернативные им варианты. Количество сделок слияний и поглощений во всем мире растет, что объясняется не только стремлением к укрупнению капитала в условиях глобализации, но и стремлением улучшить положение компании в конкурентной среде, повысить ее устойчивость и прибыльность, сделать бизнес более конкурентоспособным. Именно конкуренция вынуждает эффективно использовать имеющиеся ресурсы и искать новые инвестиционные возможности, снижать издержки и маневрировать между стратегиями противодействия конкурентам и преобразованием бывших конкурентов в партнеры. Процессы диверсификации и реструктуризации, неизменно таящие в себе высокие риски, применяются, как средство избежать риска, способ противодействия давлению конкурентов. Большинство сделок M&A  приходятся на периоды промышленных кризисов и резких подъемов, усиления инфляции и пиков технологических революций, то есть на периоды явных структурных изменений. Именно сейчас мировая экономика (включая, отечественную) переживают такой период, когда слияния и поглощения наряду с другими интеграционными методами становятся важнейшими из инструментов конкурентной стратегии. ³³

  Большинство M&A преследуют одну из четырех групп стратегических целей, направленных на повышение конкурентоспособности компании: защитные, инвестиционные, конкурентные или информационно-технологические. Первая группа усиливает позиции на рынке или избавляет от конкурентов. Достигая целей второй группы, компания участвует в более прибыльном деле, скупает недооцененные активы, использует новые управленческие подходы и приемы, а также инвестирует излишки наличности для приобретения балансирующих или антициклических активов. Третья группа прямо направлена на расширение инструментов конкурентной борьбы, призвана создать устойчивое преимущество за счет повышения барьеров при входе на рынок новых игроков, консолидируя рынок и проводя единую ценовую политику. Обычно этому сопутствует создание дополнительных производственных мощностей, увеличение доли компании на рынке, сохранение емкости и стабильности рынка.³⁴

  Необходимо  учитывать особенности общей  корпоративной культуры и, прежде всего человеческого фактора, который становится определяющим в цене производства. Если в итоге слияния специалисты и топ-менеджеры одной из компаний будут чувствовать себя неудовлетворенными новым положением, то лучшие из них уйдут, а синергетический эффект может быть значительно снижен.

  Российским  предпринимателям стоит учитывать, что за рубежом внимательно анализируют  обязательства покупаемой компании по охране окружающей среды. Учитывая очевидные внешнему наблюдателю  российские традиции (хищническое отношение  российского бизнеса к среде обитания, слабость экологического законодательства и коррумпированность природоохранных органов), риски при слиянии с такими промышленными гигантами, как "Российский никель", например, могут оказаться достаточно высокими. Фактором риска являются и возможные трудно прогнозируемые новации в российском антимонопольном законодательстве.

  В слияниях вертикального типа обычно стремятся достичь экономии за счет вертикальной интеграции. Этот тип  слияния получил наибольшее развитие в России. В 2003 году, например, сталелитейный холдинг "Стальная группа Мечел" купил 70% акций одного из крупнейших горнорудных российских предприятий - Коршунского ГОК (общая сумма сделки 70 млн долл. США). В ноябре 2003 года ИФ "Никойл" и АКБ "Русский генеральный банк" объявили о покупке 92% акций стивидорной компании "Новорослесэкспорт" и 33% акций АО "Новороссийский морской порт".³⁵

  Крупные промышленные компании ставят задачу максимально расширить контроль над производственным процессом, охватывая, с одной стороны, источники сырья, а с другой стороны - конечного потребителя. Разумеется, постоянное повышение степени вертикальной интеграции необязательно ведет к положительному результату. Доведенная до крайних степеней, вертикальная интеграция становится абсолютно неэффективной, как уже было в случае с некоторыми российскими компаниями.

  Риски слияний значительно снижаются  в случае удачного поглощения или  слияния с зарубежной компанией. Совершенно очевидны дополнительные выгоды, обусловленные международным разделением  труда, доступом к более дешевым ресурсам, новым технологиям и уже освоенным рынкам, синергетическим эффектам из-за интеграции в мирохозяйственные отношения. С конца 90-х годов ХХ века более 80% прямых иностранных инвестиций в развитых странах приходится не на создание новых предприятий и вкладывание в новые проекты, а на транснациональные слияния и поглощения. ³⁶

  Вертикальные  слияния, до недавнего времени популярные в России, вызывают проблемы координации  развития, определения ступеней технических  переделов, достижения устойчивых связей и технологической совместимости. Положительными примерами стало слияние горнодобывающих, металлургических и машиностроительных компаний ("Итеррос", "ЛСМ"). Горизонтальные слияния, преобладающие в последние годы, в рамках отрасли всегда уязвимы с точки зрения антимонопольного законодательства и вызывают трудности перераспределения прибыли и приоритетов развития. С другой стороны, они проще для планирования и опираются на использование эффекта масштаба.

  Примером  этой формы слияний служит объединение энергомашиностроительных компаний в концерн "Силовые машины". В 2004 году под контроль группы "Промышленные инвесторы" перешли все промышленные предприятия холдинга - Красноярский завод комбайнов (КЗК), Волгоградский тракторный завод, Алтайский моторный завод. Осенью 2004 года компания UG-Trans приобрела у группы "Ист-Лайн" активы электровагоноремонтного комплекса: контрольные пакеты акций Демиховского машиностроительного завода и НПО транспортного машиностроения, UG-Trans. Таким образом, она стала крупным игроком на рынке транспортного машиностроения.

  Широко  горизонтальные слияния распространены и в отраслях "группы Б" (производство предметов потребления). В октябре 2004 года голландская пивоваренная компания Heineken объявила о покупке 100% акций новосибирского завода "Собол бир", а к 2005 году Heineken предельно увеличила мощности и в Санкт-Петербурге, чтобы в кратчайшие сроки увеличить выпуск марок "Бочкарев" и "Охота".³⁷

  Конгломератные  слияния, диктуемые целями получения  новых технологий и повышения прибыльности бизнеса, приводят к большим затратам из-за необходимости серьезных изменений структуры, управления и обучения; они грозят утерей основной компетенции компании. Конгломерат не столько отражает потребности производства и промышленной политики, сколько выступает как результат интеграции ради расширения бизнеса и совершенствования портфеля активов.

  При глубокой интеграции многопрофильные  холдинги сталкиваются не только с  проблемой усложнения управленческого  учета; они могут стать чувствительнее к изменениям в конкурентной среде. При необходимости преодоления узких мест, вызванных нуждой покрытия убытков внутренних звеньев или их производственным отставанием, избавлением от наименее рентабельных бизнес-единиц, целесообразен аутсорсинг (особенно если бизнес-единицы предприятия мало связаны технологически или операционно).

  Собственники  могут иметь различные интересы, используя сделки M&A. Они решаются на эту сделку по разным причинам: для  создания партнерства, привлечения  стратегического инвестора, выделения части бизнеса в отдельную компанию, продажи части акций, приобретения бизнеса с целью его дальнейшей выгодной перепродажи. Часто в качестве мотива M&A у собственников выступает стремление создать иллюзию процветания и привлечь потенциальных инвесторов, демонстрируя хорошие показатели роста курса акций, оборотов и капиталов, показывая инициативность владельцев.³⁸

  Когда владельцы и менеджеры компании не до конца уверены в возможностях бизнеса, надежности команды, в устойчивости рынка и успешности технологий, они отказываются от глубокой интеграции в пользу "альянса", связанного системой долгосрочных контрактов, взаимным участием в активах или делегированием функций, а иногда и скрепленного "джентльменскими соглашениями". Популярность такой версии интеграции бизнеса в России продиктована стремлением к достижению целей без серьезных вложений, без рисков управления непрофильными активами и проведения серьезных структурных преобразований, к сохранению скрытости бизнес-процессов.

  Большинство российских компаний, несших потери в процессах слияния, особенно в конце 90-х годов прошлого века, признали причиной поражения интеграционных стратегий различие корпоративных культур. Поэтапное взаимное делегирование отдельных функций и процессов будущим партнерам по слиянию, как и осуществление производственной кооперации еще до наступления самого слияния, - метод избегания противоречий корпоративных культур.

  Заслуживает особого внимания и проблема объединения  информационных систем. Интеграция информационных систем прямо зависит от формы и глубины интеграции, так как доступ к документам, вопрос их единообразия и конфиденциальности - управленческая прерогатива высших эшелонов менеджмента. Ключевым фактором успешности слияния является определение технологических аспектов производства. Так или иначе, основное производство одной компании нужно приспособить под технологию и процессы другой.³⁹

  Аналитическая группа ReDeal в рамках проекта Mergers.ru / «Слияния и Поглощения в России»  подготовила обзор российского  рынка слияний и поглощений за первые девять месяцев 2006г., которое охватывает завершенные процессы перехода прав корпоративного контроля над компанией (процессы M&A) в России.

  Обобщённые  данные российского рынка M&A:

• 1015 — количественная оценка рынка M&A в России (MARX_Deals)
• $38,8 млрд. — стоимостная оценка рынка M&A в России (MARX_Value)
• $44,3 млн. — средняя цена сделки M&A в России (MARX_ADV)
• 5,5% — соотношение MARX_Value и ВВП России
• 69 сделок стоимостью более $100 млн.
• 75% — определённость цены сделок
• 26% стоимостного и 6% количественного объёма рынка занимают сделки в ТЭК
• 21% стоимостного и 30% количественного объёма рынка занимают сделки в форме полного приобретения
• 9% сделок занимают 79% стоимостного объема рынка
• 23% стоимостного и 21% количественного объёма рынка характеризуются круговым характером (диверсификация)
• 9% от количественного и 17% от стоимостного объема рынка составляют приобретения иностранными компаниями российских компаний.
• 3% сделок приходится на приобретения акций менеджментом.

  Аналитическая группа M&A-Intelligence журнала «Слияния и Поглощения» подвела итоги 2006 года на рынке слияний и поглощений с участием российских компаний.

  В 2006 году зафиксировано 345 сделок на общую  сумму $42,3 млрд. Эти показатели превышают  аналогичные данные за 2005 год по количеству сделок – на 26,4%, по сумме – на 30,2%. Так прирост рынка в 2005 году по сравнению с 2004 годом был по количеству сделок – на 14,7%, по сумме – на 42,1%. Таким образом, в 2006 году наблюдается увеличение прироста M&A по количеству сделок почти в 2 раза и некоторое снижение показателя прироста по сумме сделок. (ПРИЛОЖЕНИЕ  1).

  Рынок M&A по отношению к ВВП России в 2006 году составил 4,5%, что незначительно  выше, чем аналогичный показатель в 2005 году (4,3%). Но этого уровня явно недостаточно для опережающей структурной перестройки отечественной экономики, увеличению ее конкурентоспособности, капитализации компаний (в развитых странах отношение объема M&A к ВВП – 6-7%; в развивающейся экономике этот показатель должен быть еще выше, на уровне 8-10%). 

  В 2006 году средняя стоимость сделок M&A составила $122,5 млн., что на 2,9% больше, чем в 2005 году ($119,0 млн.). В значительной степени столь высокий абсолютный показатель средней стоимости сделок обеспечили несколько мега-транзакций в металлургической, торговой и нефтегазовой отраслях. Так, на 10 крупнейших сделок M&A  приходится 52,7% от объема всех сделок (ПРИЛОЖЕНИЕ 2). Таким образом, концентрация российского рынка остается крайне высокой. Несмотря на довольно большое число сделок с компаниями малого и среднего бизнеса, локомотивом M&A по-прежнему остается довольно ограниченный круг крупнейших национальных корпораций сырьевого сектора, что с точки зрения диверсификации рынка является тревожной тенденцией.