Корпоративные конфликты

  Порой при слиянии, прежде всего, горизонтального типа, решающую роль играет стремление достичь или усилить свое монопольное положение. Слияние в данном случае дает возможность компаниям обуздать ценовую конкуренцию: цены из-за конкуренции могут быть снижены настолько, что каждый из производителей получает минимальную прибыль. Однако антимонопольное законодательство ограничивает слияния с явными намерениями повысить цены. Иногда конкуренты могут быть приобретены и затем закрыты, потому что выгоднее выкупить их и устранить ценовую конкуренцию, чем опустить цены ниже средних переменных издержек, заставляя всех производителей нести существенные потери.

  Действующее налоговое законодательство стимулирует  порой слияния и поглощения, результатами которых являются снижение налогов  или получение налоговых льгот. Например, высокоприбыльная фирма, несущая высокую налоговую нагрузку, может приобрести компанию с большими налоговыми льготами, которые будут использованы для созданной корпорации в целом.

  Очень часто причиной слияний и поглощений является диверсификация в другие виды бизнеса. Диверсификация помогает стабилизировать поток доходов, что выгодно и работникам данной компании, и поставщикам, и потребителям (через расширение ассортимента товаров и услуг).

  Разница в рыночной цене компании и стоимости  ее замещения. Зачастую проще купить действующее предприятие, чем строить новое. Это целесообразно тогда, когда рыночная оценка имущественного комплекса целевой компании (компании-мишени) значительно меньше стоимости замены ее активов.²⁶

  Помимо  традиционных мотивов интеграции могут встречаться и специфические.

  Так, слияния для российских компаний представляют собой один из немногих способов противостояния экспансии  на российский рынок более мощных западных конкурентов.

  Основной  проблемой разработки и реализации стратегии компании является крайний дефицит достоверной рыночной информации, что делает доступной в лучшем случае оценку на качественном уровне. В самом деле, категория «доля рынка» предполагает, как минимум, знание общего объема рынка (хотя бы регионального) по заданному виду продукта. Для современной экономики с огромным теневым сектором, получение такой информации из доступных официальных источников невозможно, а проведение собственными силами полевых исследований потребует непомерных затрат. Данные об объеме рынка ближайших конкурентов также чрезвычайно труднодоступны, даже если предположить, что эти конкуренты достаточно точно определены и осведомлены. ²⁷

  Причины, по которым отечественные предприятия  имеют традиционную специфику:

• Низкая экономическая культура. Многие руководители выдвигались по партийной линии, не имея знаний и опыта.
• Как следствие вышесказанного, планирования сверху и полной несамостоятельности — отсутствие целей и стратегии.
• Нет профессионального владения инструментарием менеджмента и маркетинга в управлении. Как следствие, любой проект реформирования или консалтинга начинается не с диагностики и поиска подходов к решению, как на западе, а со структурирования задачи и выяснения для чего это надо и надо ли вообще. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения топ — менеджеров тем методам работы, которые западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса.

  Одна  из причин, по которым методы анализа  не распространены среди руководителей и даже маркетологов — незнание математического аппарата, который используется.

  Наследие  гигантомании. В советской экономике  приоритетным было развитие промышленности (так называемая группа “А”). В результате, в наследие досталась фондоемкая экономика, с отраслевыми и градообразующими монстрами. Огромный масштаб и низкая эффективность производства с одной стороны, и неудовлетворенность потребностей домашних хозяйств в элементарных товарах (пища и одежда) — только одно из последствий такого экономического уклада.

  Другое  следствие — это нерыночная ориентация и “натуральное хозяйство” предприятий, входящих в крупные холдинги. Когда  продукт производится и потребляется в одном производственно —  экономическом образовании, не попадая  на рынок и не оцениваясь им. Многим предприятиям по прежнему трудно перейти на гибкое по спросу производство, оценивать свою эффективность прибыльностью, а не масштабом и номенклатурой выпуска. Для начала, надо научиться использовать количественную информацию, которая всегда доступна, точна и достоверна, а именно — внутреннюю информацию предприятия.

  Указанные причины позволяют утверждать, что  крайне редкое применение стратегического  подхода, матричного, и математических практических инструментов анализа  и планирования, обусловлено, в основном, несовершенством информационно-экономического пространства.²⁸

  Область действий корпоративной стратегии.

  Три важнейшие характеристики определяют корпоративную стратегию как  таковую:

• Масштаб деятельности корпорации, определяющий, какими видами бизнеса корпорация должна заниматься.
• Связанность составляющих, показывающая, что лежит в основе согласования бизнес-единиц корпорации между собой.
• Метод управления масштабом и связанностью (метод внутреннего развития, стратегический союз или изъятие капиталовложений), использующийся для изменения масштабов и обеспечения связанности организации.

  При определении масштабов деятельности корпорации руководители высшего уровня должны тщательно рассмотреть каждую из координат, связанных с масштабом (координаты продукции и рынка, географического и вертикального охвата). Так, координата продукции и рынка описывает, какими продуктами должна заниматься корпорация или на каких рынках действовать. Например, Intel специализируется исключительно на производстве чипов для персональных компьютеров, тогда как General Electric развивает 12 видов бизнеса на совершенно разных рынках.

  Но, как известно, рынок определяет географическая координата. До последнего времени  только немногие структуры, занимающиеся розничными продажами, действовали вдали от границ своих стран. Однако в последнее время ситуация изменилась: например, Carrefour развернула деятельность на американском рынке, а Wal-Mart агрессивно осваивает европейский рынок.

  В свою очередь, координата вертикального  охвата рынка показывает, какие звенья в цепи должны быть задействованы напрямую, а какие нет. Например, General Motors в настоящее время расстается с видами бизнеса, связанными с производством запасных частей, тем самым, сокращая разброс по вертикали, в то время как McKesson HBOC обслуживает своих клиентов в здравоохранении, стараясь охватить все отраслевые структуры: от фармацевтических компаний до предприятий розничной торговли. Вообще, эти параметры координат следует анализировать отдельно, поскольку каждая из них имеет свое обоснование. ²⁹

  При определении степени связанности  менеджеры центрального звена, прежде всего, должны решить, что будет лежать в ее основе: конкурентное преимущество, общее для всех видов бизнеса  компании, либо что-то иное (общие ресурсы, гибкость топ-характеристик и т.п.). Иметь конкурентное преимущество, конечно, очень выгодно, но жизнеспособность этой стратегии постоянно надо поддерживать. Например, Hewlett-Packard в течение многих лет выпускает технически совершенную продукцию. Но чего это стоит! К тому же, как правило, в конце концов, компании перерастают эту стратегию. Так и Hewlett-Packard: сегодня она увеличила масштабы своей деятельности, связанной с производством принтеров, и обслуживает не только узкий, профессиональный сегмент рынка, где к оборудованию предъявляются особые требования (которым занималась раньше), но и массовый рынок.

  Другая  основа связанности - общие ресурсы  и/или возможность легко передавать топ-характеристики одной бизнес-единицы  другой. Общие ресурсы могут быть самыми разнообразными - от единого бренда до оборудования или системы распределения, а передаваемые топ-характеристики могут быть связаны с общим руководством или относиться к одной из функциональных областей, например к маркетингу. Такие ресурсы трудно, а иногда и невозможно имитировать, и они долго не теряют своей ценности.  

  1.6. Основные стратегические подходы слияния и поглощения.  Сопоставление типовых разделов стратегического плана с возможностью слияния и поглощения. 

  После определения стратегии поведения на рынке, перед компанией стоят следующие варианты поведения:³⁰

• удержание существующего рынка
• выход на новые рынки.

  При реализации каждого варианта возможны три тактики поведения:

• естественный самостоятельный рост;
• стратегический альянс (партнерство);
• поглощение (слияние).

  Выбор тактики поведения на рынке зависит  от следующих внешних и внутренних факторов:

- внешние:

• уровня конкуренции на существующем и целевом рынках;
• риска инвестиций в новые продукты, услуги и рынки в случае самостоятельного роста;
• требований законодательства и прогнозов его изменения;

- внутренние:

  достаточности ресурсов организации для самостоятельного роста и проникновения на новые  рынки;

• наличия потенциала для создания "дополнительной стоимости";
• преимуществ скорости вхождения на рынок;
• амбиций менеджеров (управляющих работников) компании и склонности к риску ее собственников. Слияние или поглощение представляют собой наиболее быстрый способ выхода на новый рынок в том случае, если выход на рынок в короткие сроки имеет ключевое значение для развития бизнеса.³¹

  Однако  слияния и поглощения зачастую являются более дорогостоящим способом выхода на рынок в связи с необходимостью уплаты так называемой премии за контроль, представляющей собой дополнительную сумму средств, которую компания согласна заплатить за приобретение контроля. Также затраты при данном методе вхождения на рынок могут быть выше в силу необходимости направления дополнительных средств на интеграцию компаний или выполнение процедур соответствия требованиям законодательства.

  Стратегическое  решение о дальнейшем развитии бизнеса  диктует и тип проводимой сделки по слиянию или поглощению, а также  характеристики присоединяемой компании.

  Стратегия слияния или поглощения вырабатывается на основе общей стратегии развития компании. На самом высшем уровне оценивается, насколько рассматриваемое слияние или поглощение соответствует миссии и целям компании, насколько вписывается в общую стратегию компании и как органично может войти в план мероприятий по реализации стратегии. В наиболее общем виде процесс принятия решений о слияниях и поглощениях можно рассмотреть, исходя из сопоставления типовых разделов стратегического плана компании с возможностью слияния или поглощения (Таблица 2).³²

  В случае если принята стратегия расширения или сохранения рынка, увеличения производственных мощностей, совершенствования технологии, то объектом сделки становится компания, продающая такой же ряд продуктов  на том же рынке. При этом происходит горизонтальное слияние. В случае если принята стратегия выхода на новый рынок с теми же продуктами, то приобретаемая фирма служит лишь каналом распространения существующих продуктов. Это также рассматривается как горизонтальное поглощение. При приобретении фирмы с целью расширения продуктового ряда на том же рынке происходит вертикальное слияние (поглощение). Иногда из группы сделок по приобретению компании, предлагающей новые продукты, отдельно выделяется особый тип сделок, преследующий стратегию диверсификации (новые продукты на новых рынках), который описывается как конгломератные слияния.

  Таблица 2. Сопоставление типовых разделов стратегического плана с возможностью слияния и поглощения.