Корпоративные конфликты

  Слияния могут осуществляться на паритетных условиях (“пятьдесят на пятьдесят”). Однако накопленный опыт свидетельствует о том, что “модель равенства” является самым трудным вариантом интеграции. Любое слияние в результате может завершиться поглощением.

  В зарубежной практике можно выделить также следующие виды слияний  компаний:

• слияние компаний, функционально связанных по линии производства или сбыта продукции (product extension merger);
• слияние, в результате которого возникает новое юридическое лицо (statutory merger);
• полное поглощение (full acquisition) или частичное поглощение (partial acquisition);
• прямое слияние (outright merger);
• слияние компаний, сопровождающееся обменом акций между участниками (stock-swap merger);
• поглощение компании с присоединением активов по полной стоимости (purchase acquisition) и т.п.

  Тип слияний зависит от ситуации на рынке, а также от стратегии деятельности компаний и ресурсов, которыми они располагают.⁸

  Слияния и поглощения компаний имеют свои особенности в разных странах  или регионах мира. Так, например, в  отличие от США, где происходят, прежде всего, слияния или поглощения крупных фирм, в Европе идет поглощение мелких и средних компаний, семейных фирм, небольших акционерных обществ смежных отраслей. 

  1.2.     Основы построения  системы корпоративного  управления. 

  Ключевыми звеньями системы корпоративного управления являются собственники, менеджеры, внутренние и внешние посредники. Для характеристики механизма  корпоративного управления необходимо  рассмотреть отношения: внутри группы собственников, внутри группы менеджеров, отношения между менеджерами и собственниками, отношения между собственниками и финансовым рынком, отношения между представителями собственников и рынком труда, отношения между менеджерами и товарными рынками. ⁹

  Собственников корпорации принято подразделять на индивидуальные и институциональные.

• К индивидуальным инвесторам относятся физические лица, организации и другие корпорации.
• К институциональным – пенсионные фонды, страховые компании, инвестиционные фонды, банки.

  Единственной  обязанностью участника акционерного общества является имущественный взнос, но не включает участие в управлении. Из этого следует, что отношения возникают не между собственниками корпорации, а между корпорацией и собственниками, то есть отношения внутри группы собственников отсутствуют либо сведены к минимуму. При этом отношения собственников в рамках Совета директоров являются отношениями собственников с корпорацией, а не друг с другом. К внутригрупповым отношениям собственников можно отнести получение доверенностей на голосование одними собственниками по акциям других и осуществление тендерного предложения на покупку акций, хотя и эти операции обычно осуществляются через посредников.

  Управление  столь сложной организационной  системой как корпорация невозможно осуществить в одном лице, и  поэтому корпорация управляется  группой менеджеров, образующих орган управления корпорацией, наделенный определенными полномочиями. ¹⁰

  Таким образом, остается группа отношений  между собственниками и управляющими, которые заключаются, в защите собственников  от неэффективной работы управляющих.

  Отличительной чертой эффективности управления корпорацией является не только профессионализм наемных менеджеров корпорации, но и совпадение мотиваций менеджеров с интересами собственников.

  Классические  теории фирмы предполагают, что менеджеры  действуют в наилучших интересах собственников. Однако, на практике, представления и личные интересы менеджеров, а не интересы собственников зачастую играют более значительную роль при принятии управленческих решений.

  Это относится к вопросам имиджа менеджеров корпорации (административные здания, представительские расходы), к вопросу об отношении к риску (менеджеры принимают и воплощают в жизнь решения, по которым, однако не несут ответственности), так и к вопросам инвестиционной, производственной и стратегической политики (поглощение корпорации-цели для увеличения собственного влияния, а не получения экономического эффекта).

  Подобные  конфликты между менеджерами  корпорации и ее собственниками получили название агентских конфликтов.

  Возникает вопрос, каким образом собственник может защитить свои интересы?

  В настоящее время опыт функционирования корпорации позволяет говорить о  внешних и внутренних механизмах решения агентских конфликтов в  пользу собственников. Внутренние механизмы  контроля построены на основе непосредственных взаимоотношений акционеров и менеджеров корпорации или же опосредованных через Совет директоров корпорации. А внешние механизмы контроля основываются на эффективном функционировании внешних посредников во взаимоотношениях собственников и управляющих корпорации. В систему внешних посредников, по мнению многих экономистов, включаются государство, финансовые и товарные рынки.¹¹

  К внутренним механизмам относятся:

• составление трудового контракта и построение системы оплаты труда менеджеров;
• контроль деятельности менеджеров корпорации Советом Директоров.

  Первым  инструментом контроля, к которому прибегают акционеры при найме  генеральных директоров корпорации, – это составление трудового  контракта. Теоретически, в трудовом контракте должны быть указаны нормы  поведения генерального директора во всех возможных ситуациях при осуществлении управленческой деятельности. При расхождении поведения генерального директора с поведением, установленным в  контракте, он автоматически увольняется; таким образом, появляется его заинтересованность в более качественной работе. Сложность заключается в том, что в условиях корпоративного управления возможно огромное множество вариантов хозяйственных ситуаций, и их прогнозирование либо невозможно, либо издержки по прогнозированию будут несравненно выше полученного эффекта. Поэтому на практике ключевым моментом разработки контракта является не попытка определить поведение генерального директора во всех возможных ситуациях, а структурирование системы оплаты труда менеджеров

  Ключевую  роль в системе корпоративного управления играет Совет директоров компании.

  Наиболее  признанным механизмом внутреннего  контроль деятельности менеджмента корпорации является привлечение акционерами для защиты своих интересов агентов, которые наделяются определенными контрольными полномочиями. Они не являются работниками корпорации и поэтому называются «внешними директорами», или «независимыми директорами».

  Предполагается, что они будут не связаны непосредственно  с оперативным управлением корпорацией  и становятся, таким образом, защитниками интересов собственников.

  В то же время эффективный контроль деятельности корпорации возможен лишь тогда, когда лицо, наделенное такими полномочиями, детально ознакомлено с работой корпорации. Этими сведениями может владеть лишь внутренний управляющий - персонал корпорации. Поэтому наряду с «внешними» директорами контроль деятельности осуществляют и «внутренние» директора («инсайдеры») корпорации, выдвинутые из управляющего персонала.

  В совокупности эти две группы образуют Правление (или Совет) директоров, который осуществляет контроль  деятельности корпорации.

  Долгое  время не уделялось внимание исследованиям  зависимости эффективности контроля Советом директоров за работой высших менеджеров  от количества членов Совета. Сегодня существуют различные точки зрения по этому вопросу. Согласно одной из них, численность Совета директоров не оказывает существенного влияния на эффективность её работы. Другая теория исходит из предпосылки о том, что чем больше состав Совета директоров, тем труднее менеджерам в них доминировать. Наконец, наиболее серьезные исследования в этой области выявили факт, что при прочих равных условиях рынок оценивает выше компании с меньшим Советом директоров.¹² В пользу данного утверждения свидетельствуют и другие эмпирические исследования, выявившие сокращение Совета директоров компаний с неудовлетворительными результатами деятельности после успешного их приобретения внешним акционером. Это объясняется тем, что, во-первых, в маленьком Совете легче прийти к единогласному мнению, во-вторых, он является реально работающим и лучше справляется с контрольными обязанностями.

  Принципиальным  отличием в формировании  Совета директоров в различных моделях  корпоративного управления является создание его унитарным или двухпалатным. При унитарном совете внешние и внутренние директора наделяются сходными с юридической точки зрения полномочиями и вместе работают над принятием стратегических решений по делам корпорации (формулирование стратегических целей, назначение руководителей, информирование собственников др.).

  При двухпалатном совете функции надзора (внешние директора) отделяются от управления (менеджеры).

  Каким бы ни был Совет директоров, унитарным  или двухпалатным, основным вопросом является, насколько эффективен контроль работы управляющих корпорации. Поэтому необходимо оценивать Советы директоров с точки зрения преобладания в них независимых (аутсайдеров) или внутренних директоров. Так установлено что вероятность отставки генерального директора в случае негативного поведения цен акций корпорации выше, если в Совете директоров доминируют внешние директора.

  При двухпалатным строении Совета все члены  контрольного органа являются внешними (независимыми) директорами. В случае же унитарного Совета, когда функции  надзора пропорционально разделены между аутсайдерами и инсайдерами, при превышении числа инсайдеров происходит потеря Советом Директоров функции контроля и возникает парадоксальная ситуация, когда инсайдеры контролируют сами себя.¹³

  К тому же при включении в Совет  директоров корпорации внутренних управляющих возникает вопрос о независимости мнений отдельных членов. Это объясняется тем, что они находятся в трудовых отношениях друг с другом и топ - менеджеры имеют рычаги воздействия на среднее управленческое звено. Таким образом, возможно в возникновении ситуации, когда мнения всех инсайдеров будет единым с мнением высшего исполнительного руководителя, т.е. управляющие корпорации становится неподконтрольными владельцам.

  Однако  и существование двухпалатного  совета не гарантирует эффективности защиты аутсайдерами интересов владельцев корпорации, хотя и значительно снижает возможности исполнительной дирекции злоупотреблять властью.

  Это вызвано тем, что под воздействием исполнительной дирекции Совет директоров может отказаться от функции надзора и превратиться из защитников интересов собственников в защитников интересов исполнительной дирекции. Это гарантирует аутсайдерам спокойную и нередко обеспеченную жизнь. Общий вывод заключался в том, что Совет директоров является карманным органом генерального директора корпорации Совет директоров и выполняет не контрольные функции, а является совещательным органом. Если внешние директора не удовлетворены работой генерального директора, то свой протест они выражают не его отставкой, а отставкой собственной. Таким образом, происходит отбор внешних директоров, угодных генеральному директору. Такое поведение внешних директоров объясняется «круговой порукой»: генеральные директора одной корпорации являются внешними директорами другой и наоборот. Существуют и другие причины снижения эффективности деятельности независимых директоров. Опасаясь потерять свое положение, директора часто являются препятствием на пути рационализации деятельности корпорации, связанные с ее поглощением или слиянием.

  Многообразие  инструментов, существующих у акционеров для контроля эффективности работы менеджеров, не означают того, что они везде и всегда применяются. Формирование такой системы, как показывают многочисленные исследования, зависит от того, каким образом и среди кого распределен акционерный капитал корпорации.

  Разрешение  вопроса о том, есть ли у корпорации крупный владелец, либо же акционерный  капитал распылен, определяет выбор  акционеров: голосовать «руками» (на Совете директоров), либо «ногами» (продажей акций  на фондовом рынке). Это вызвано тем, что распыленность акционерного капитала корпорации приводит к тому, что ни один акционер не обладает достаточным пакетом акций, необходимым для установления контроля за корпорацией, и, следовательно, не может повлиять на решение Совета директоров. Не имея возможности контролировать менеджмент корпорации прямо, мелкие акционеры осуществляют косвенный контроль. При неудовлетворенности поведением менеджеров мелкие акционеры продают принадлежащие им акции на фондовом рынке, что, как было уже отмечено, грозит снижением курсовой стоимости акций и как следствие поглощением.¹⁴ 

  1.3.   Основные  этапы, участники и особенности сделок слияния и поглощения.  

  Как правило, процесс организации сделки по слиянию состоит из двух основных этапов: выбор объекта и проведение сделки. Подготовительный период обычно состоит из следующих стадий:

• Анализ отрасли - выбирается отрасль, прогнозируется ее развитие, макроэкономическое окружение;
• Самооценка - определяется, как могут применяться в отрасли знания и опыт компании;
• Оценка потенциальных объектов - соотносятся производственно-финансовые показатели объектов с целями компании;
• Определение источников синергии - оцениваются преимущества интеграции всех функций компании и объекта, затраты на интеграцию;
• Оценка объекта - оценивается стоимость объекта как на основе дисконтированных денежных потоков с учетом возможных синергии, так и на основе аналогичных сделок и рыночных оценок. Приступать к самой сделке имеет смысл лишь в том случае, если после завершения подготовительного этапа станет ясно, что полученная в результате сделки стоимость значительно превысит расходы на проведение сделки. ¹⁵

  Сама  сделка обычно может состоять из следующих  этапов: