Корпоративные конфликты

• Первый контакт - компании обмениваются информацией и договариваются о конфиденциальности;
• Due diligence - стороны обмениваются конфиденциальной информацией общего характера и приходят к первичному соглашению о стоимости сделки и се структуре, подписывают соглашение о намерениях;
• Заключение сделки - происходит окончательное определение цены и структуры сделки, юридически оформляются вес необходимые документы, формируется предварительный план интеграции;
• Закрытие сделки - получение одобрения сделки от регулирующих органов, распространяется информация среди инвестиционного сообщества и в прессе.

  Принципиальное  описание этапов сделок по слиянию и поглощению, представлено на Рисунке 2.

  Рисунок 2. Основные этапы сделок по слиянию  и поглощению.

  Основными участниками сделок слияний и  поглощений выступают:¹⁶

• Финансово промышленные группы и интегрированные структуры
• Инвестиционные компании;
• Владельцы компаний малого и среднего бизнеса;
• Совладельцы бизнеса;
• Менеджмент компаний;
• Лица, осуществляющие сопровождение сделок слияний и поглощений (консультанты и рейдеры). Данная группа достаточно условна, так как активные игроки на рынке слияний и поглощений имеют в штате не один десяток специалистов в различных сферах, которые сопровождают проведение сделок.
• Органы государственной власти и местного самоуправления, могут участвовать в процессах слияний и поглощений, оказывая неформальную поддержку участникам сделки или осуществляя контроль и надзор в соответствии с законодательством.
• Лица, осуществляющие силовую поддержку сторонам: преступные сообщества, ЧОПы и агрессивно настроенные лица.
• Иные участники сделки. Большую роль в сделках M&A играют реестродержатели, а также лица, так или иначе связанные с учетом прав на ценные бумаги, - номинальные держатели, депозитарии и доверительные управляющие.¹⁷

  Особенности слияния и поглощения предприятий, эмитирующих ценные бумаги (в данном случае речь идет, прежде всего, об акционерных обществах), связаны со спецификой такого объекта гражданских прав как бездокументарные ценные бумаги, что влечет за собой, во-первых, появление новых участников процесса слияний и поглощений (Федеральная служба по финансовым рынкам, регистратор), а также новых способов получения контроля над предприятием ( доли в уставном капитале путем дополнительной эмиссии акций, манипуляции с привилегированными акциями и т.д.). ¹⁸

  В конечном итоге цель процесса слияния  и поглощения - получение контроля над бизнесом в целом или над  активами предприятия. И ошибочно было бы полагать, что такая цель достигается  исключительно последовательной скупкой  акций, доведением своего пакета до контрольного, смены менеджмента предприятия, реорганизации в случае необходимости или заключения сделок, направленных на вывод активов Общества. Данный процесс чрезвычайно долгий и дорогостоящий, что естественно уменьшает его привлекательность для потенциальных инвесторов.

  В экономической практике можно выделить ряд особенностей по переходу контроля над компаниями. Большинство российских компаний были образованы в процессе акционирования и приватизации. Приватизация ряда компаний происходила путем их выделения из определенных государственных структур и их возмездной передачи в состав частных структур. Данный факт позволяет рассматривать приобретение компаний в процессе приватизации как полноценный элемент стратегии слияний и поглощений, продолжающий иметь большое значение в современных российских условиях. В соответствии с российской моделью существовало три варианта приватизации.

  Согласно  первому варианту трудовому коллективу безвозмездно передавалось 25% привилегированных  акций предприятия. Трудовой коллектив также имел возможность приобрести на льготных условиях 10% обыкновенных акций. Администрация имела право на безвозмездное приобретение 5% обыкновенных акций. 29% обыкновенных акций продавалось на ваучерных аукционах, а оставшийся 31% реализовывался на денежных аукционах и инвестиционных конкурсах.¹⁹

  По  второму варианту приватизации преимущественное положение имел трудовой коллектив, которому на льготных условиях продавался 51% обыкновенных акций, 29% продавалось  на ваучерных аукционах, 20% реализовывалось на денежных аукционах и инвестиционных конкурсах. Третий вариант приватизации предусматривал продажу 20% обыкновенных акций группе работников предприятия, которые взяли на себя ответственность за реорганизацию предприятия. Еще 20% акций продавалось на льготных условиях всему трудовому коллективу. 29% акций продавалось на ваучерных аукционах, а оставшийся 31% реализовывался на денежных аукционах и инвестиционных конкурсах как в первом варианте. По первому варианту было приватизировано 24% крупных предприятий, по второму — 75%, по третьему — 1%9. Такое распределение объясняется тем фактом, что решение о выборе варианта приватизации принималось трудовыми коллективами, получавшими наибольшие льготы именно при втором варианте.²⁰

  Характерным видом сделок по переходу корпоративного контроля можно назвать участие в денежных аукционах и инвестиционных конкурсах, позволяющих избежать выполнения инвестиционных условий, и участие в ваучерной приватизации при условии концентрации определенной суммы ваучерных чеков. Определенными направлениями развития данного вида сделок в будущем можно считать приобретение крупных пакетов акций на аукционах, спецаукционах. Другим видом сделок, характерным для России, можно считать аккумулирование долгов поглощаемой компании и конвертация их в акции компании в процессе банкротства. При проведении процедуры банкротства возможно подписание мирового соглашения, по которому кредитор получает свой долг акциями предприятия. При определенной заинтересованности в поглощении компании достаточно легко возбудить процедуру банкротства, учитывая значительную обремененность большинства российских компаний долгами, а затем конвертировать долги в акции. Для избежания банкротства многие компании готовы продать имеющиеся в их собственности контрольные пакеты акций других предприятий либо заключить мировое соглашение. 

  1.4. Сравнительная характеристика сбалансированной и стратегически ориентированной систем корпоративного управления. 

  Различные взгляды на корпоративное управление сформировались, во многом, под влиянием агентской теории. В ее основе – расхождение интересов менеджмента и собственников корпорации, которое влечет за собой дополнительные издержки, названные агентскими издержками. Поиск системы корпоративного управления, в которой агентские издержки минимальны, долгое время составлял суть проблематики корпоративного управления. Так, в свое время, возникла контрактная теория фирмы, в которой предполагалось, что снижение агентских издержек возможно за счет совершенствования контракта между менеджментом и собственником. Позднее, когда обнаружили, что многие корпорации контролируются исключительно менеджментом, а власть собственника неизмеримо мала, акценты были перенесены на баланс интересов в системе корпоративного управления – различие интересов может быть не только между собственниками и менеджментом, а также между различными собственниками. Интересы мелких и крупных акционеров корпорации различны.²¹

  Сбалансированная  система корпоративного управления.  Сложившаяся практика корпоративных отношений в англо-американской модели основное внимание уделяет проблемам формирования совета директоров, его структуре, функциям и практике работы. Если не акцентировать внимание на деталях, то роль акционеров  сводится к формированию совета директоров, роль менеджмент – управление компанией, включая формирование стратегических решений. Основные функции совета директоров – назначение генерального директора, контроль за деятельностью менеджмента и, если это необходимо, замена генерального директора. Естественно, что реальная практика значительно богаче и разнообразнее, но нам сейчас важно сфокусировать внимание на балансе интересов. Ясно, что в такой ситуации, совет директоров становится ареной для столкновения всех интересов. Следовательно, баланс интересов прямо связан с композицией совета директоров и процедурными аспектами его работы.

  Острая  проблема прав мелких акционеров в  Российской корпоративной практике, значительно менее остра в  американской корпоративной практике. Наличие высоколиквидного фондового рынка, дает мелкому акционеру возможность защищать свои права, голосуя «ногами». Если ему не нравится отношение корпорации к мелким акционерам в той или иной компании, то ему проще продать эти акции, заменив их акциями другой компании, чем втягиваться в борьбу за свои права внутри компании.  При наличии  таких механизмов, корпорация вынуждена четко следить за соблюдением прав мелких акционеров, если ей для развития действительно нужен капитал фондового рынка. В этом случае, рынок предъявляет более высокие требования к прозрачности корпораций, оказывая дисциплинирующее воздействие следующего уровня.

  Таким образом,  механизмы внутреннего  баланса интересов существенно  зависят от состояния внешней  среды. Более того, можно предположить, что сбалансированная система корпоративного управления может существовать только при наличии сбалансированной и относительно устойчивой внешней среды. В этих условиях такие механизмы как включение в состав совета независимых директоров, являются механизмами тонкой настройки.²²

  Стратегические  решения в сбалансированной системе  корпоративного управления. Эффективность  деятельности корпорации определяется большим набором факторов, большая часть которых лежит в зоне ответственности менеджмента. Дискуссионным является вопрос о формировании  стратегических решений. Является ли формирование стратегии исключительной прерогативой менеджмента или совет директоров должен играть ключевую роль в вопросах формирования стратегии? В литературе по корпоративному управлению, относящейся к сбалансированной системе, стратегическая функция совета директоров достаточно ограничена. Обычно она сводится к формированию достаточно широкого стратегического направления деятельности корпорации (стратегической политики) вместе с указанием границ, за которые менеджменту не рекомендуется выходить в практической деятельности. В действительности же советы директоров достаточно часто вовлекаются в принятие стратегических решений, рассматривая, например, вопросы приобретения или продажи активов. Однако позиции при этом четко определены: менеджмент ответственен за разработку стратегических решений; совет директоров лишь одобряет или не одобряет предлагаемых решений.

  Стратегически ориентированная система корпоративного управления. Анализ провалов бизнеса  различных корпораций показывает, что эти провалы связаны не с дисбалансом власти, а с ошибочными стратегическими решениями. Баланс власти, как уже отмечалось, лишь необходимая и достаточно важная основа для построения эффективной системы корпоративного управления. Сущность же системы должна быть связана с эффективностью решений, прежде всего, стратегических. Система корпоративного управления должна быть построена таким образом, чтобы она могла предупреждать появление стратегических ошибок, а, если, тем не менее, они возникли, эффективно их корректировать. В результате процесс принятия стратегических решений должен быть существенно изменен. Стратегические решения обладают особенностью – процесс их разработки не менее важен, чем результат. Более того, формулировки стратегических решений, часто звучат достаточно банально, скрывая за собой огромный набор предположений, которые сделаны в процессе разработки стратегии. Отсюда и проистекает существенная сложность контроля реализации стратегических решений, если контролирующий орган не был вовлечен в разработку стратегии.

  Если  сравнивать сбалансированную и стратегически  ориентированную системы, то первая из них ориентирована на эффективность  мониторинга, а вторая – на эффективность  решений

  Сравнительные характеристики сбалансированной и стратегически ориентированной систем корпоративного управления, приведены в Таблице 1.²³

  Таблица 1. Сравнительные характеристики сбалансированной и стратегически ориентированной систем корпоративного управления.

  Директора «иждивенцы» должны обладать достаточной долей цинизма, чтобы играть бессмысленную роль в корпоративном процессе.  Директора «активисты» стремятся оправдать эту роль активным участием в процессах принятия решений, но без четкой системы мониторинга такая деятельность только мешает развиваться компании. Сбалансированная система корпоративного управления в этой градации тяготеет к роли справедливого полицейского, который видит свою миссию в поддержании порядка и процессов взаимодействия. Стратегически ориентированный совет должен выполнять эффективно обе функции – мониторинга и улучшения решений.²⁴ 

  1.5.  Основные мотивы корпоративных интеграций: слияние и поглощение как стратегический инструмент внешнего роста компаний. Трудности и специфика разработки и реализации стратегии компаний. Область действия корпоративной стратегии. 

  Выявление мотивов слияний очень важно, именно они отражают причины, по которым  две или несколько компаний, объединившись, стоят дороже, чем по отдельности. А рост капитализированной стоимости объединенной компании является целью большинства слияний и поглощений. Анализируя мировой опыт и систематизируя его, можно выделить следующие основные мотивы слияний и поглощений компаний.

  Основная  причина реструктуризации компаний в виде слияний и поглощений кроется в стремлении получить и усилить синергетический эффект, т.е. взаимодополняющее действие активов двух или нескольких предприятий, совокупный результат, которого намного превышает сумму результатов отдельных действий этих компаний.

  Слияние может оказаться целесообразным, если две или несколько компаний располагают взаимодополняющими ресурсами. Каждая из них имеет то, что необходимо для другой, и поэтому их слияние может оказаться эффективным.²⁵

  Эти компании после объединения будут  стоить дороже по сравнению с суммой их стоимостей до слияния, так как каждая приобретает то, что ей не хватало, причем получает эти ресурсы дешевле, чем они обошлись бы ей, если бы пришлось их создавать самостоятельно.