Бизнес-план, порядок его составления

 

Межличностные методы разрешения конфликтов. Различение этих методов (стилей) основывается на особенностях поведения конфликтующих сторон. Предполагается, что в поведении участников конфликта наличествуют характеристики высокой или низкой степени внимания к собственным интересам и к интересам других, сочетание которых позволяет выделить пять типичных стилей разрешения конфликте принуждение, решение проблемы, уклонение, сглаживание, компромисс.

1. Принуждение. Для этого стиля характерна высокая степень внимания к своим интересам и низкая — к интересам других. Он ориентирован на подавление конфликта, применение власти и принуждения. Конфликт заканчивается выигрышем одной стороны и проигрышем другой. Подобная ситуация возможна только при явном властном преимуществе одной из сторон.

2. Решение проблемы. Этот стиль характеризуется большим вниманием как к своим интересам, так и к интересам другой стороны, предполагает обмен мнениями и поиск устраивающего всех решения. Стиль признается наиболее продуктивным, так как заканчивается выигрышем обеих сторон и их переходом к взаимопониманию и сотрудничеству.

3.   Уклонение. Этот стиль характеризуется низкой степенью внимания как к своим интересам, так и интересам другой стороны и предполагает уход от обсуждения     проблемы. Он является наименее продуктивным, так как не решает проблемы, вызвавшей конфликт. В результате в проигрыше оказываются обе стороны.

4. Сгла.живание. Стиль основывается на высокой степени внимания к интересам другой стороны и низкой — к собственным интересам. У него имеется много оправданий: «не выносить сор из избы», «плохой мир лучше доброй ссоры» и т. п. Результатом становится отказ от решения проблемы, блокирование развития «тихим омутом» и, следовательно, «проигрыш» обеих сторон.

5. Компромисс. Способность к компромиссу (поиски решения проблемы взаимными уступками) сама по себе — ценное свойство человеческих взаимоотношений. Но специалисты предупреждают, что установление компромисса на ранних стадиях конфликта не выявляет действительных проблем и может быть неконструктивным.

 

 

……..

Возникающие при  исполнении ролей конфликты и противоречия могут быть устранены различными способами. В зависимости от того, какая сторона конфликта подвергается изменению, это могут быть изменение содержания и способа осуществления роли (изменение работы), изменение людей, исполняющих роль, и перестановка.

При изменении  работы происходит выяснение причин и факторов, заключенных в роли, которые приводят к конфликтам и  противоречиям, и осуществляется корректировка  роли. Если роль внутренне противоречива, то необходимо исключить из нее одну из альтернативных сторон. Работа может быть слишком напряженной и интенсивной. Поэтому ее следует облегчить или разгрузить. В зависимости от характера работы может существовать потребность в более четком описании работы и в более жесткой регламентации ее границ. Может быть и обратная ситуация, при которой необходимо сделать описание работы менее детализированным, предоставив тем самым исполнителю работы возможность для творческого и самостоятельного труда.

Второй подход состоит в том, что осуществляется развитие человека, с тем чтобы он мог выполнять закрепленную за ним роль и справляться с возникающими конфликтами. Развитие работника происходит по трем направлениям. Первое - это более углубленное ознакомление с ролью. Часто именно незнание работником своей роли является причиной ролевых конфликтов. Второе - это повышение квалификации и совершенствование исполнительской техники работника. Улучшенные исполнительские возможности существенно ослабляют напряжение, которое испытывает работник при исполнении роли. Третье - развитие у исполнителя способностей справляться с противоречивыми ситуациями, приноравливаться к работе в конфликтных условиях, уметь распознавать и адекватно реагировать на возникающие проблемы, правильно коммуницировать с людьми в конфликтных ситуациях.

Третьим подходом к предотвращению ролевых конфликтов является перестановка работников с  одной роли на другую в зависимости  от их способностей справляться с  конфликтными ситуациями. Например, если конфликты порождаются неопределенностью  и двойственностью роли, то необязательно стремиться к устранению этих характеристик роли. В организации могут быть люди, которые способны успешно справляться с ролью в этих условиях. Аналогично данной проблеме может быть решена проблема перегруженности роли и ее повышенной интенсивности

 

37. Ролевая структура деятельности  менеджера.

 

 

Роли менеджера.

Все роли выполняемые  менеджером определяют объем и содержание работы менеджера независимо от характера  конкретной организации. Все роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Личность руководителя может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание.

3 вида ролей. 

1)Межличностные  роли. Менеджер определяет направления  роста компании и в то же  время он является символическим  главой в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера, он отвечает за мотивацию и активизацию  подчиненных на достижение целей организации, координирует усилия, отвечает за набор и подготовку сотрудников, обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации которые предоставляют информацию и оказывают услуги. Это (роли) церемониалы (порядок действий), действия обязываемые положением, ходатайства, участие в совещаниях, работа с внешними организациями и лицами, фактически все управленческие действия с участием подчиненных. 2)Информационные роли. Менеджер собирает разнообразную информацию специализированного характера о внутренней и внешней средах организации, которую использует в интересах своего дела, выступает как нервный центр внутренней и внешней информации поступающей в организацию, распределяет полученную информацию в виде фактов и нормативных установок между подчиненными, разъясняет политику и основные цели организации, передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации – обработка почты, осуществление контактов связанных преимущественно с получением информации (ознакомительные поездки, периодические издания), рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (беседы, обзоры), участие в заседаниях.

3)Роли связанные  с принятием решений. Чтобы  определить направление роста  организации менеджер изыскивает возможности как внутри организации так и за ее пределами разрабатывая и запуская проекты по усовершенствованию принятия решений. Контролирует разработку определенных проектов. Когда организация сталкивается с неожиданными нарушениями менеджер отвечает за корректировочные действия, за распределением всевозможных ресурсов организации, представляет организацию на всех значимых переговорах – участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, обсуждение стратегических и текущих вопросов включая проблемы и кризисы, составление графиков, запросы, программирование работы подчиненных, ведение переговоров.

 

Иерархия управления – организационная структура, имеющая  форму пирамиды, состоящая из высшего, среднего и низшего звеньев управления.

Управляющие высшего звена -  представители высшего уровня управленческой иерархии, обладающие наибольшей властью и ответственностью в организации.

Управляющие среднего звена – представители среднего уровня в иерархии управления, которые  служат связующим элементом между высшим и непосредственным управлением, претворяя в жизнь задачи, поставленные на высшем уровне управления, и координируя работу менеджеров низшего звена.

Управляющие низшего  звена – представители низшего  уровня иерархии, чья власть и ответственность  сводятся к узкому кругу задач в деятельности организации называются также менеджерами-контролерами.

Во всех организациях, кроме самых маленьких, возникает  потребность в более чем одном  управляющем для контроля за деятельностью  других работников. Условно говоря, в компании существует иерархия управления, то есть структура, состоящая из высшего, среднего и низшего звеньев

 

38. Организационное поведение человека  в процессах управления.

 

1. Концепции организационного поведения

В концепцию  организационного поведения входят понимание и прогнозирование человеческого поведения и прогнозирование человеческого поведения, а также управление им.

	Школа “научного управления”	Школа “человеческих отношений”	Системная школа
Важность  коммуникаций	Относительно  невелика, в основном важны вертикальные потоки сообщений от руководства к рядовым членам организации	Относительно  важны, но ограничиваются в основном общением между людьми на одном организационном  уровне. Некоторое внимание уделяется  передаче информации управляющим о  потребностях членов организации	Очень важны, коммуникация – связующий элемент всех частей организации
Цель  коммуникаций	Передавать приказы, распоряжения и информацию о заданиях, обеспечение повиновения и координации  в процессе их выполнения	Удовлетворение  потребностей работников, обеспечение горизонтального взаимодействия работников в группах на одном организационном уровне и способствование вовлечению работников в процесс принятия решений	Контроль и  координация, обеспечение информацией  для принятия решений, обеспечение адаптации организации к изменениям внешней среды
Направление коммуникационных потоков	Вертикальное (сверху вниз) - от администрации к рядовым  членам, для того чтобы заставить  выполнять распоряжение администрации	Горизонтальное - между членами неформальных рабочих групп; вертикальное - между рабочими и администрацией, для того чтобы оценить потребности рабочих и обеспечить удовлетворение их ожиданий	Все направления  внутри систем, включая потоки информации иерархических уровней сверху вниз и снизу вверх

 

 

39. Маркетинг в системе  и процессах  управления.

 

40. Роль маркетинга в стратегии  конкуренции.

 

Важнейшей задачей  стратегического управления является установление и поддержание динамического  взаимодействия организации с окружающей ее средой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счет предоставления покупателю продукта фирмы. Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций стратегического управления. Для целого ряда организаций в зависимости от того, какие они Преследуют цели и какие реализуют стратегии, маркетинг является ключевой функцией, обеспечивающей их успешное функционирование. Более того, с переходом к философии менеджмента, в соответствии с которой фирма должна в своей деятельности полностью ориентироваться на запросы клиента (market driven management), a не пытаться производить "удобную" для нее продукцию, которую потом стараются любым способом реализовать клиенту, маркетинг становится чем-то большим, нежели отдельная функция менеджмента.

Маркетинг все  в большей мере становится субстанцией  бизнеса, пронизывающей все сферы  деятельности фирмы. Говоря языком физиологии, маркетинг становится частью мозга  фирмы и ее души, ее чувствами  и наконец источником импульса, приводящего  в движение организм фирмы и наполняющего фирму жизненной энергией. Вот как образно можно охарактеризовать маркетинг.

Таким образом, маркетинг играет особую роль в стратегическом управлении, существенно выходящую  за рамки функции продажи продукции  и изучения спроса.

В то же время  необходимо подчеркнуть, что развитие маркетин га в свою очередь способствовало изменению философии менеджмента, переходу к стратегическому управлению. Менялись условия функционирования фирмы, росла динамичность и степень  влияния среды на фирму, и в ответ на это развивалась функция маркетинга При этом развитие маркетинга одновременно несло в себе и требо вание изменения концепции управления, и возможности управлять по-новому с ориентацией на окружение, в частности на запросы потребителей.

Можно высказать возражения по поводу преувеличения значимости маркетинга, так как его ключевая позиция характерна далеко не для всех организаций. Однако если воспринимать это изменение как тенденцию, то следует отметить, что она полное тью соответствует реальным процессам, происходящим в последнее время в бизнесе, если рассматривать их с позиций стратегического управления

41. Методы анализа рынка и разработка  стратегии маркетинга.

 

 

Методы анализа рынка. 
Под анализом рынка понимается сбор, сведение в систему и анализ числовых показателей, касающихся рынка и продаж. Благодаря этому становится ясной ситуация со сбытовой деятельностью в прошлом и выявляются сложившиеся на рынке тенденции и проблемы. В качестве цели ставится разработка сбытовой политики на предстоящий период. 
Если показатели сбыта плавно растут и нет изменений в выпускаемой продукции и методах сбыта, то достаточно учесть только обобщенные показатели фактической реализации без проведения структурного анализа. Во всех же остальных случаях необходимо выяснение причин, проблем и определение путей их преодоления. 
С чего нужно начать? С анализа показателей сбыта, но его изначально необходимо рассматривать в комплексе с анализом внешней информации. Следует отметить, что нет особой необходимости использовать излишне сложные методы математического анализа или проводить большой по объёму многоцелевой анализ. Анализ рынка является инструментом для предварительной оценки проблем и проверки положения предприятия на рынке в соответствии с видом его коммерческой деятельности. 
Различают три вида анализа рынка: 
-Анализ рынка в целом и положения предприятия на нём, масштаб рынка, доля на рынке, анализ претензий потребителей и т.д. 
Изменения, выявленные при анализе, представляются и систематизируются следующим способами. 
Аналитическими таблицами изменений: 
-создается несколько таблиц изменений ситуаций на рынке с выбором сочетаний факторов и показателей. В сжатой форме описываются: Потребитель и его запросы, продаваемая продукция, конкуренты, тенденции реализации продукции на рынке в целом. 
Составление карты позиционирования: 
-в соответствии с целями выбираются соответствующие характеристики для откладывания их по вертикальной и горизонтальным осям и определяется место предприятия на рынке по каждой группе продукции. 
Анализ с помощью расчета фактических показателей сбыта и с использованием временных рядов (тенденций, сезонности и т.д.) 
Когда в условиях резких изменений маркетинговой обстановки фактические показатели сбыта не растут должным образом, необходимо взглянуть на них с новой точки зрения. В качестве возможных критериев могут быть: 
-анализ динамики сбыта в целом за последние несколько лет; 
-анализ динамики отдельных элементов (по сферам: по видам продукции, по группам Потребителей, в том числе по конечным, по районам, по каналам сбыта); 
-анализ с рассмотрением взаимосвязи причинных факторов ( строится гипотеза о том, что существует ли причинно-следственная связь между фактическими показателями и конкретным фактором, после чего происходит практическая оценка гипотез, рассматриваются не только предметные факторы, но и абстрактные явления и факторы типа "восриимчивость" или "система ценностей"; 
-анализ степени вклада по сферам и внутри сфер или выявление тех моментов, на которые особо следует обратить внимание при управлении сбыта на предприятие.  
Анализ с использованием временных рядов есть по существу метод , при котором происходит сравнительный анализ данных за долговременный период и выявление тренда в изменении этих показателей с течением времени.  
Под трендом понимается тенденция развития явления во времени, которая определяется при анализе данных ряда динамики для характеристики изменений явления во времени. 
Существует 3-основных вида тренда: долговременный (долговременные колебания), сезонный (сезонные колебания) и периодический (периодические колебания). Для прогнозирования и создания планов сбыта, наиболее часто используется долговременный и сезонный тренд. 
Используют следующие типичные методы анализа долговременного тренда: метод критериев, метод двух средних, метод скользящей средней, метод наименьших квадратов и корреляционный анализ (18). 
-Анализ по классам ABC. Метод разделения важных и не важных данных из огромного объёма сведений о показателях продаж по отдельным видам продукции и отдельным категориям Потребителей (1). 
-Анализ с помощью гипотез, высказываемых ответственными сотрудниками предприятия и экспертами. 
При анализе рынка нет смысла пользоваться всеми методами подряд и без разбору. Необходимо чётко определить цели анализа, выбрать те из них, которые будут наиболее эффективны, и отобрать нужные для них данные. 
Для того, чтобы анализ согласовывался с целями, надо определить, какие данные и каким способом можно будет обрабатывать наиболее эффективно. Например, при проведении анализа по сферам деятельности предприятия могут использоваться следующие показатели в качестве критериев: 
-сумма (объём) продаж в абсолютном выражении; 
-маржинальная рентабельность т.е. (выручка от реализации - переменные издержки)/выручка от реализации, в целом по предприятию/ подразделениям или отдельным группам/видам продукции; 
-темпы прироста прибыли; 
-окупаемость.  
В тоже время не стоит в процессе анализа увлекаться и анализом результатов в абсолютном изолированном значении. В этом случае существует опасность одностороннего взгляда. Например, если рассматривать в чистом виде объём продаж какого-либо вида продукции, имеющего абсолютные показатели, даже при низких темпах роста, может создаться впечатление, что свою стратегию надо связывать именно с ним. Для того, чтобы избежать этой опасности надо вводить в расчёт весовые коэффициенты по каждому показателю и использовать произведения параметров, а не их абсолютные значения.

Таблица 3.2.1.Пример вычисления степени  вклада продукции в критическую  норму прибыли.

Объём  продаж	Удельная доля	Валовая прибыль	Объём запасов	Норма валовой прибыли	Коэффициент  Обора-чиваемо-сти запасов	Критическая норма прибыли	Произведение	Степень вклада
A	B	C	D	E=C:A	F=A:D	G=ExF	H=BxG	Доля от 100H
Руб.	%	Руб.	Руб.	%	Руб.	%	%	%

Анализируя  рынок в целом, следует понимать, что тенденции рынка невозможно точно определить единичным изучением. За основными показателями следует наблюдать постоянно. При этом, если речь идет о продукции массового потребления, то изучение должно происходить в отношении изменения демографической структуры, географических аспектов, сезонных условий потребления, торговой обстановки в регионе, социально-экономических факторов, поведения потребителей в отношении покупки, стиля жизни, импорта. 
Если это продукция производственного назначения, то необходимо учитывать сырьё и материалы, технологические разработки, экономические факторы и т.д. 
Нужно помнить о том, что точная оценка ситуации на рынке достигается не только анализом положения и фактических показателей самого предприятия, но и сбором и анализом информации, полученной из других источников, в том числе и из того, что было увидено собственными глазами. Следовательно необходимо в процессе осуществления своей коммерческой деятельности и общения с Потребителями изучать тенденции рынка и запросы Потребителей, а главное претворять результаты изучения в конкретные действия.  

 

42. Потребности человека и спрос  на товар.

 

 

Американский  Исс-тель ,психолог Абрахам, Маслоу (Пирамида Маслоу или иерархия потребностей по Маслоу) выделил 5 структурных уровней, в настоящее время - больше

Самовыражение Уважения  Социальные	Вторичные
Безопасности  и защищенности Физиологические	Первичные

Современная пирамида:

1 уровень - физиологический  (явл. необходимыми для выживания,  потребность в еде, воде, отдыхе, и сексуальн. потребности)

2 уровень - безопасности  и защищенности (защита от физ.  и психол. опастностей со стороны  окружающего мира и уверенность  в том ,что физиолог. потребности  будут удовлетв. в будущем - покупка  страхов. полиса или поиск надежной  работы с хорош. видами на пенсию)