Бизнес-план, порядок его составления

Достойное заявление  о миссии компании отличается тремя  основными чертами. Во-первых, внимание концентрируется на ограниченном количестве целей.

Во-вторых, в  заявлении миссии подчеркиваются основные направления политики и приоритеты компании. Политика определяет отношения  компании с заинтересо-ванными группами, служащими, клиентами, поставщиками, дистрибьюторами.

И в-третьих, миссия определяет основные поля конкуренции, на которых действует компания.

 

Миссия вырабатывается с  учетом 5 факторов:

1)история фирмы

2)стиль поведения и  способ действия собственников

3)состояние среды функц-ия

4)ресурсы орг-ии 

5)отличит-ые особенн-ти  орг-ии

 

Процесс формирования целей можно разделить на три этапа:

1. Анализ исходной информации. Анализу подлежат, нормативные документы, различные государственные программы, дынные о территории, схемы развития и размещения производительных сил, мировой и отечественный опыт и т.д.;
2. Написание сценария. Сценарий представляется как инструмент упорядоченности нашего представления о будущем. Систематизация черт этого будущего в едином документе. Систематизация черт этого будущего в едином документе. Сценарий как модель содержит два важных аспекта: а) описание существующих позитивных и негативных тенденций, т.е. разрабатывается модель современного состояния;                 б) разрабатывается модель будущего состояния. Это анализ тенденций будущего в зависимости от ситуаций которые могут возникнуть и оказать влияние на развитие системы. Ощесистемные цели задаются в качественном виде  и определяются какими видами деятельности будет заниматься организация. Рассматриваются два варианта представления о будущем:
• Опорное представление, на основе экстраполяции и факторного анализа;
• Целевое представление. То есть, то чего хочет добиться компания в будущем. При этом целевое отношение рассматривается в трех аспектах: писсемистическом, реалистическом и оптимистическом.

Задача сценария состоит в анализе всевозможных ситуаций, выборе наиболее вероятного состояния и путей его                                            достижения.

3. Декомпозиция целей. Основываясь на главных свойствах целей, развертываемости и подчиненности, конечная цель раскладывается на состовляющие подцели, таким образом, чтобы коньюнкция этих подцелей определялась в конечную цель. Инстументом с помощью которого осуществляется систематизация целей является модель – «дерево целей». 

Если миссия задает общие ориентиры, направления  функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится  организация, фиксируются в виде ее целей, т.е., говоря иначе, цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

 

Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкрети-зацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе

Можно выдельть также следующие требования к целям:

• во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации;
• во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации;
• в-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированны таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим обьективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они пораждают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;
• в-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходи-мой спецефичностью, помогающей одназначно определить, в каком направлении должно осуществлятся функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулированна конкретно, то это позволяет добится того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а следовательно, знать, что их ожидает впереди;
• в-пятых, цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют мисии, а краткосрочные цели – долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;    

  

• в-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.

 

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых  при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в  организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соотве-тствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

• выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;
• установление целей для организации в целом;
• построение иерархии целей;
• установление индивидуальных целей.

 

Цели  организации — это цели, общие для всех ее членов. Так, цели компании — это не только защита интересов ее руководителей или владельцев.

 

 

31. Стратегия и тактика управления

 

Стратегия- это  долгосрочное определеное направление  развития организации, косающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации и позиции организациив окружающей среде; детпльный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

 

Стратегия всегда связана с решением важнейших проблем. В качестве таковых являются базовые цели и показатели: объем продаж, темпы роста, прибыль, доля на рынке, структура капитала, дивиденды, уровень качества продукции, устойчивость фирмы, социальные цели.

Тактика определяет пути, обеспечивающие приближение к заданным целям и параметрам. Это среднесрочн.

 

Стратегическое  и тактическое планирование

Планирование - постановка целей и разработка путей  их достижения.

Цикл планирования начинается с руководства высшего  звена, определяющего миссию организации, принципы, долгосрочные направления деятельности, параметры эффективности, способы достижения планируемых параметров и средства реализации намеченных стратегий. Уровни планирования:

стратегические  планы

тактические

оперативные планы

исследования, разработки, производства, маркетинг.

Стратегия всегда связана с решением важнейших  проблем. В качестве таковых являются базовые цели и показатели: объем  продаж, темпы роста, прибыль, доля на рынке, структура капитала, дивиденды, уровень качества продукции, устойчивость фирмы, социальные цели.

Тактика определяет пути, обеспечивающие приближение к  заданным целям и параметрам.

Стратегическое  планирование - начинается установления руководством общих стратегических задач. Стратегический план - план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

Тактическое планирование - связанное с решением задач на настоящее время.

 

Стратегия и тактика менеджмента, их взаимосвязь.

Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации:   Что из себя представляет наш бизнес сегодня? Каким наш бизнес должен стать  завтра? Каковы наши товары, функции, рынки? Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?

Стратегия –  это результат анализа сильных  и слабых сторон организации, а также  определения возможностей и препятствий  ее развития.

Стратегия –  это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.

Минцберг определяет понятие стратегии через так  называемую комбинацию 5-ти "П": стратегия  – план действий; стратегия – прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников; стратегия – порядок действий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае; стратегия – позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением; стратегия – перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.

Тактика - краткосрочная  стратегия. Тактику разрабатывают  в развитие стратегии. Стратегия  разрабатывается на высших уровнях  руководства, тактика разрабатывается  на уровне среднего звена. Тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия. В то время, как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течении нескольких лет, тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

 

 

32. Тенденции и проблемы профессионализации  управления

 

Профессиональный менеджер должен обладать профессиональными знаниями, навыками и опытом для осуществления соей деятельности. Однако в наше время мы часто встречаемся с тем, что руководящие должности занимают не компетентные люди, слабо разбирающиеся в специфике своей должности и необходимой деятельности. Причинами такого положения дел могут стать:

Нехватка персонала, вследствии чего продвигают людей внутри организации, но без должного обучения.

Назначение на должность по знакомству.

 

Так же проблемой  профессиональног менеджера являются ограниченность в действиях ивозможностях управления в следствии жесткой политики руководства или сложившегося положения на предприятии. Перегруженность (совмещение должностей для «экономии» средств) и отсутствие четких полномочи и обязанностей, т.е. положение не определенности (когда отвечаешь за все и ничего конкретного)  так препятствуют проявлению профессионализации управляющего.

 

Однако с развитием  бизнеса и менеджманта в России наблюдается тенденция все большее  вниманее уделять профессионализации персонала

 

Характер труда и требования к профессиональной компетенции

Профессиональный  менеджер - это человек, профессионально осуществляющий управленческие функции, непосредственно организующий функционирование предпринимательской фирмы в качестве реального субъекта бизнеса. Он должен обладать профессиональными знаниями, навыками и опытом для

• организации определенного производственного процесса;
• ведения финансовой деятельности фирмы;
• осуществления маркетинга фирмы,
• подбора, развития персонала и управления им; в организации внешних коммуникаций фирмы.

 Профессиональные  менеджеры компании обязаны, в  отличие от рядовых работников, осуществлять творческую деятельность, связанную с конструированием новых компонентов бизнеса в сфере маркетинга, финансов, управления персоналом, управления продажами, рекламой, улучшением имиджа компании, в других сферах. Само это конструирование может не охватывать стратегические установки фирмы и ограничиваться всего лишь конъюнктурным регулированием деятельности компании, в котором все равно проявляется творческое начало.