Бизнес-план, порядок его составления

 

Информационная  власть связана с коммуникационными  способностями индивида, способностью убеждать. Она базируется на возможности доступа к нужной информации и умении использовать ее для оказания влияния. Этот вид власти доминирует у секретарей-референтов, помощников руководителей, в обязанности которых входит обработка поступающей информации для подготовки принятия решений руководителем.

 

Сила экспертной власти определяется уровнем компетентности, которую демонстрирует руководитель или сотрудник. Именно экспертная власть позволяет обрести свободу выбора, независимость. Специализация ограничивает возможность использования этого вида власти.

 

 

Потребность во власти - это желание иметь влияние  на других (см. мотивационную теорию МакКлелланда). Проявляется в укреплении своей репутации, завоеваний определенных позиций.

 

Власть вознаграждения основана на подкреплении определенного поведения индивида. Является эффективным способом влияния на людей, особенно если менеджер имеет ресурсы для использования разнообразных методов материального и нематериального стимулирования.

 

Власть наказания  основана на страхе индивида что-либо потерять, например, работу, уважение, деньги (премию, часть зарплаты и др.). Чем сильнее страх, тем сильнее воздействие на поведение индивида и возможность его (поведение) изменения.

 

При необдуманном использовании власти наказания возни каст серьезная опасность к ограничению инициативы, творчества, свертыванию деятельности, увеличению текучести кадров.

 

Власть связей - это возможность влияния посредством  фактического наличия или воспринимаемых как реально существующих полезных для деятельности личных и организационных связей. Связи добавляют влиятельность в отношениях с другими людьми.

 

Законная власть - самый распространенный метод влияния  на исполнителя.

 

Однако этот метод воздействия становится действенным  только тогда, когда подчиненный рассматривает руководителя как источник удовлетворения своих потребностей.

 

Эффективное управление основано не только на обладании источниками  власти (должность, образование, опыт), но и умении активно использовать влияние сообразно ситуации. Способности и навыки эффективного использования всех источников власти являются основой лидерства.

 

 

12. Система контроля в менеджменте.

 

Управлен-ий контроль в системе  менеджмента

   В управлении  контроль означает сравнение  фактически достигнутых результатов с запланированными. Цель контроля – установить соответствие или нес соответствие основных запланированных показателей с реально достигнутыми рез-ми. Контроль выступает как показатель достигнутых рез-ов и как исходный пункт для установления новых показателей.

   Контроль  осуществляется на двух уровнях:

Операционный – на уровне произв-х операций, где менеджер непосредственно сталкивается с использованием физ-х, финанс-х, челов-х, инф-х ресурсов. Контроль за физ. ресурсами: контроль за качеством, количеством. Инвентаризация – контроль за износом оборудования. Контроль чел. рес. – контроль набора, найма, обучении, оценки, оплаты. Контроль инф-х рес. Обеспечивает доступность точной, достоверной, своевременной инфы. Контроль фин-х рес. – направлен на эффективное использование капиталов организации.

Внешний (стратегический) – высшие менеджеры сообщают инфу о внешней среде организации. Контроль сильных и слабых сторон организации.

Виды контроля: по времени осуществления отличают 3 вида контроля:

1. Предварительный – осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами выступают правила, процедуры и линии поведения. Проводится в трех областях: человеческой, материальной, и финансовой. Основные ср-ва контроля: а) установление мин. Допустимого уровня образования, квалификации, возраста. б) проведение тестов и собеседований. в) в области мат-х рес-ов контроль – на основе разработанных стандартов.

   В области  фин-х рес-ов – определ-ся предельные  нормы затрат различных ресурсов, что не позволяет подразделениям допустить перерасход этих рес-ов.

   Текущий  контроль – при помощи специальной  компьютерной системы. Учет мат.  Затрат на складах магазинов,  прослеживается объем продаж  по каждому товару в отдельности,  данная инфа передается в конце  рабочего дня в центральный компутер директора, оттуда высшему руководству.

   Контроль: 1. обеспечивает менеджеров инфой для оценки деят-ти за кот. они ответственны. 2. для оценки работы подразделений и вознаграждения работника 3. помогает прогнозировать будущую деят-ть и корректировать будущие, текущие и стратегические планы.

Установление  стандартов

   Стандарт – желаемый рез-т с кот. менеджеры сравнивают фактические показатели с запланир-ми. Это те же самые цели, н цели, кот. могут быть использованы в качестве стандартов должны иметь временные и количественные критерии.

Сопоставление результатов

   Сравнение  наблюдаемых изменений. Работа  менеджера состоит в принятии  решений, в какой степени отклонение  от стандартов допустимо.

Принятие  корректирующих действий

Корректирующие действия обычно принимают одну из трех форм: 1) поддержание текущего статуса 2) осуществление регулирования (когда рез-ты откланяются от стандартов. Нужна корректировка в программах продвижения товара, сбыта, ценообразовании, обслуживании и т.д.) 3) изменение стандартов (в сторону понижения может быть связано с изменением окружения организации. Усиление конкуренции, изменение жизненного уровня населения, инфляция, падение курса рубля.

 

 

13. Факторы формирования стиля управления

 

ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

Стиль управления - способ обращении руководителей с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей. Эффективность того или иного стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения существующей в данный момент времени задачи.  Различают три типа стилей руководства: демократический (коллегиальный); директивный (авторитарный, единоличный); делегирующий. Директивный стиль управления - руководитель пользуется в основном собственным опытом, апеллируя лишь к собственным знаниям, при этом полностью или частично игнорируя мнение подчиненных и их личные цели и интересы. Здесь чаще всего работает старый принцип "кнута и пряника": выполнение работы обеспечивается путем исключительно взысканий или, наоборот, вознаграждений. Авторитарный руководитель не старается разъяснить сотрудникам те выгоды, какие ожидают компанию, а также их самих, в случае выполнения ими своих обязанностей. Однако не следует думать, что авторитарный стиль по природе своей порочен и не может быть использован с выгодой для компании или тех ее подразделений, где он применяется. На начальном этапе формирования организации, когда у работников отсутствуют необходимые навыки и отчетливое видение целей организации, он может оказаться весьма полезным. Впрочем, этой ситуацией практически и должно быть ограничено применение авторитарного стиля. Его основной недостаток заключается в том, что он способствует уменьшению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, приводит к текучести кадров. стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях. Демократический стиль управления зиждется на сочетании принципа единоначалия с активным участием подчиненных в управлении, организации и контроле над всей деятельностью предприятия. Демократичный руководитель старается сформировать у персонала командный дух. Такой начальник обычно хорошо осведомлен о личных качествах, навыках работы, талантах и наклонностях каждого из сотрудников; решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы. Демократический стиль наиболее эффективен в деле построения командных взаимоотношений, он создает дружескую атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Однако и у этого стиля управления есть несколько минусов: на обсуждение проблемы тратится значительно больше времени; работа коллектива будет успешной, только если начальник обладает недюжинным талантом говорить с людьми и убеждать их. Вот почему на предприятиях чаще используется не сам демократический стиль, а его разновидность, получившая название кооперативного. Он сводится к следующим основным моментам: взаимовлияние руководителя и сотрудников путем отказа руководителя от части своих компетенций по принятию решений и передачи их подчиненным; распределение функций и ролей с учетом компетентности членов группы; обмен информацией происходит не только между начальником и подчиненным, но и между коллегами; никаких секретов друг от друга у сотрудников, как правило, нет; конфликты решаются путем переговоров и компромиссов, односторонние авторитарные решения отсутствуют; пристальное внимание руководителя к деятельности членов коллектива служит залогом их удовлетворенности своим трудом и пребыванием в коллективе; руководитель делает особый акцент на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации; приоритетом является развитие персонала и всей организации, процесс обучения и повышения квалификации персонала строится с учетом потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их личной заинтересованности в результатах своего труда. Стиль кооперации является в настоящее время наиболее распространенным в большинстве западных компаний. Делегирующий стиль управления — совокупность приемов управления, основанных на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. В отличие от демократического стиля управления, руководитель, использующий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу как в принятии отдельных решений, так и в выборе способов достижения результатов. Стиль делегирования рассчитан на руководителей, которые хорошо понимают ситуацию и умеют распознавать уровень зрелости сотрудников, передавая им только те дела, с которыми они могут справиться. Делегирование может применяться только в сплоченных коллективах и при условии что те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса. Весьма часто делегирование используется тогда, когда работник обладает уникальными познаниями в той или иной узкоспециальной области. Вот почему этот стиль популярен при решении исследовательских задач. Минус делегирования – это ограниченная возможность проконтролировать эффективность методов, предложенных сотрудником, в случае, когда его начальник не является специалистом столь же высокого уровня.

ВЫВОД Стиль руководства не является раз и навсегда застывшим набором черт конкретного руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри целой компании. Он может изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мастерства, опыта работы руководителя и его подчиненных, а также с учетом текущей конъюнктуры рынка. Более того, весьма часто применение того или иного метода зависит и от конкретной рабочей ситуации.

Одним из самых  важных факторов являются личностные особенности менеджера.

 

14. Методология и организация разработки управленческих решений.

 

Методы  разработки УР

Выбор метода зависит  от следующих факторов:

1.наличие информации  о структуре системы и состоянии  внешней среды. Информация может  быть полной, неполной и отрывочной. Неполная – можно делать общие выводы, тенденции. На основе отрывочной информации мы не можем определить тенденции развития (условие неопределенности)

2.тип предоставления  информации

Количественная  – с помощью цифр

Качественная  – с помощью слов

Неопределенная  – с помощью фреймов (цифры, слова, символы, логические операции)

3.Размерность  решаемых задач (малая, средняя,  большая). В зависимости от состояния  этих факторов задачи, требования  нахождения альтернатив решения  можно подразделить на:

-хорошо структурированные

-слабо структурированные

-не структурированные

В зависимости  от типа задач мы можем выбирать либо конечные методы, либо эвристические.

Конечные  методы используются для хорошо структурированных задач. В основе этих методов лежит алгоритмическая процедура поиска решений за конечное число шагов. Бывают аналитические и статистические. К аналитическим относится теория игр и математические программирование. К статистическим –и вероятностное моделирование.

Эвристические методы – это методы, основанные на мыслительной деятельности человека. Они делятся на формально-эвристические и неформально-эвристические.

Формальные основаны на формализации мыслительной деятельности человека. В основе неформальных лежит  психо-интеллектуальная генерация  идей и они основаны на мыслительной деятельности человека.

 

………………………….

 

Методы принятия управленческих решений выступают  как совокупность этапов и процедур, необходимых для разрешения той  или иной проблемы, возникающей перед  управляющей подсистемой (субъектом  управления). На этапе постановки проблемы ведущую роль играют методы сбора, хранения, обработки и анализа информации, методы фиксации важнейших событий, их описания и оценки, факторного анализа, аналогии, моделирования.

Этап решения  проблемы также связан с использованием методов сбора информации, но в отличие от первого этапа здесь акцент переносится с вопросов типа "что произошло?" на вопросы такого рода: "Как можно решить проблему?"

Следовательно, в этом случае информация направляется по конструктивному руслу, ориентированному на поиск оптимальных вариантов управленческих решений. Важная роль в этих процессах отводится активному применению современных информационных технологий, выступающих в качестве компьютеризованных способов анализа процессов принятия управленческих решений.

в настоящее  время наиболее интенсивно развиваются  так называемые "экспертные системы". Их назначение - аккумулировать профессиональные знания и использовать их для экспертных оценок и рекомендаций в различных  ситуациях, в которых необходимо принятие компетентных управленческих решений. Отличительная черта экспертных систем заключается в том, что, опираясь на фактические данные, введенные в память компьютера (причем база данных может пополняться), и, используя базу знаний или правил оперирования данными, экспертные системы способны не только оценить ситуацию и предложить варианты диагнозов или решений, но и дать по требованию пользователя (человека, принимающего решение) объяснение и обоснование предлагаемых вариантов решений.

При выборе решения  применяются иные методы. Здесь решающую роль приобретает определение критериев выбора. Чаще всего в качестве критерия выбора используется целевая функция, которую обычно надо максимизировать или, напротив, минимизировать. Такой выбор называют оптимизационным. В частности, в процессах принятия управленческих решений в сфере производства стремятся максимизировать производительность, эффективность, прибыль, доходы при одновременной минимизации затрат, простоев, потерь от брака и т.п. Сопоставление показателей минимизации нежелательных факторов производства с показателями максимизации благоприятных его факторов, повышающих эффективность производственной деятельности, качество ее продукции, уровень прибыли и доходов, позволяет осуществить выбор оптимального решения. Правда, не всегда удается принять такое решение, ибо это зависит не только от субъекта управления, но и от условий внешней среды, например, конъюнктуры рынка, действий конкурентов и т.п.

На этапе организации  выполнения решения приоритетная роль переходит к сопоставлению плана реализации, которым предусматривается система действий, необходимых для выполнения принятого решения и успешного продвижения к поставленной цели. Здесь наряду с методами прямого воздействия, такими, как приказ, распоряжение и т.п., применяются и косвенные методы управленческой деятельности - материальное и моральное стимулирование, разъяснение сущности принятых решений, формирование социально-психологической готовности работников к их активной реализации.