Сущность и содержание бизнес-плана в антикризисном управлении

    -  Выработанная стратегия (программа  выхода из кризиса) не должна быть декларацией. Главное не «что делать» и даже не «как делать», а главное «кто делает».

    - Новая организационная структура  должна отражать стратегию выхода  из кризиса и комплектоваться  способными, независимыми специалистами,  в конкретную работу которых лидер не вмешивается. Он отслеживает процесс через систему управленческого учета.

    Как показывает практика вывода предприятий  из предбанкротного состояния, какой  бы хорошей программа ни была и  какими бы авторитетными компаниями она ни разрабатывалась, она не будет реализована до тех пор, пока не будут использованы соответствующие механизмы реализации антикризисных программ.

    Прежде  всего, необходимо обеспечить комплексную  информационную поддержку:

    - планирование деятельности на  всех рабочих местах предприятия; объективный контроль за ее результатами;

    оперативное принятие решений управляющими и  специалистами всех уровней.

    Для выхода на уровень безубыточности инновационной  фирме необходима действенная система  бизнес-плана.

    Следует отметить, что российские предприятия только приступают к разработке бизнес-планов и испытывают явный недостаток информации о практике внедрения, моделях, эффективности. Поэтому опыт, методики и инструментарий консультационных фирм, осуществляющих постановку таких систем и их элементов, представляются полезными и заслуживающими внимания.

    Сегодня лишь немногие российские предприятия  пошли на кардинальные преобразования в области децентрализации управления и стали на путь формирования центров  прибыли, центров инвестиций, филиалов, дочерних предприятий. Но именно здесь была создана и воспитана когорта руководителей, способных работать в нынешних условиях, принимать самостоятельные решения и нести ответственность за них.

    Последствия неправильно разработанного бизнес-плана  это:

    -    возможная    потеря    административной    власти,    управляемости, контроля, вплоть до отрыва от материнской компании и стремление работать на сторону в ущерб основным заказам;

    - риск возможного банкротства;

    -  психологическая неготовность, как  центра, так и подразделения к работе в новых условиях.

    Бизнес-план реструктуризации ожидает неудача, если:

    - инициаторы проекта имеют недостаточно  высокий должностной ранг;

    происходит    излишняя    концентрация    внимания    руководства предприятия  на производственных вопросах;

    - менеджеры находятся «в режиме  ожидания», т. е. они не вовлекаются  в сам процесс.

    Следует отметить, что традиционные методы работы консалтинговых фирм, построенные  на формулировании идей, принципов, с  акцентом на обучение и консультации не гарантируют успеха в реконструктуризации предприятия. До 70% неудач при проведении реструктуризации вызваны «мягкими факторами» (мотивация, обязательность участия руководства, необходимость экспертного руководства). Для того чтобы гарантировать успех проекта, необходимо создание качественного бизнес планирования предприятия.

    Другими словами, имеющийся опыт целого ряда неудач процесса реструктуризации российских предприятий показывает, что в  проблеме реструктуризации существует один вид сложности объекта, который в еще большей степени мешает нашим руководителям предприятий и компаний самостоятельно и корректно реализовать этот процесс - это концептуальная сложность объекта (лат. conceptus - понятие, смысл с позиций логики; conceptio - понимание, система).

    Даже  небольшое предприятие нелегко увидеть во всех деталях. Более того, крупные компании фактически непостижимы: никто не имеет достаточно ясной картины, охватывающей абсолютно все детали. Редко кто в состоянии объяснить исчерпывающим образом логику и смысл существования предприятия в реальной системе координат (предприятие до реструктуризации - условно изолированная система), а тут необходимо еще определить те же параметры и для новой системы координат (предприятие после реструктуризации + конкурентное окружение).

    Бизнес-план в процессе реструктуризации требует  привлечения дополнительных специалистов в области планирования, что влечет за собой дополнительные расходы. Однако, данные расходы быстро окупаются, так  как продуманный и верный бизнес-план довольно быстро может вывести предприятие из кризиса.

    Также следует отметить, что сложность  создания бизнес-плана сводится еще  и к размерности системы, т.е. масштабам  объекта реструктуризации,   а   проблема   работы   со   сложными   системами   -   к невозможности   проведения   исследований   систем   в   целом   с   полным сохранением детального описания компонент.

    Важный  фактор успеха на этом этапе и, далее, на этапе реализации бизнес-плана - это наделение руководителя способностями  «удержания в поле своего зрения»  гигантского разнообразия новых взглядов, положений, решений и задач, связанных с процессом реструктуризации.

    Но, несомненно, положительным в создании бизнес-плана в процессе реструктуризации является выведение предприятия  из кризиса.

    В результате рассмотренной проблемы отметим основные положения:

    -   во-первых, замечательный план, который  остался только на бумаге, не  повысит стоимость бизнеса, а,  скорее всего, приведет к противоположным  результатам. Необходимо поэтому  немедленно приступить к превращению  стратегического плана реструктуризации в четкую программу действий со сроками   выполнения   каждой   задачи,   распределением   обязанностей   и механизмами   контроля.   Если   поставленные   задачи   не   выполняются   в установленные сроки, необходимо понять причины и внести коррективы.

    -    во-вторых,    важно    правильно    сформировать   рабочую    группу, отвечающую за проект  реструктуризации. Привлечение опытных  внешних экспертов благотворно  для успеха реструктуризации,  но контролировать процесс надо самим акционерам/руководству компании. В то же время необходимо,   чтобы   у   руководства   одновременно   с   решением   задач реструктуризации оставалось достаточно времени для текущего управления предприятием.

    -   в-третьих, имеется ряд специальных  инструментов, позволяющих добиться успешного выполнения плана. Это, к примеру, система «ключевых показателей деятельности».  Традиционно  использовались  «исторические» показатели (например, данные о продажах за прошлый месяц), однако их недостаток состоит в слишком позднем выявлении проблемы. Поэтому все большее распространение получают «перспективные» показатели, к примеру, не объем продаж, а объем новых заказов, не рост себестоимости, а рост цен на сырье. Таких показателей должно быть не слишком много, чтобы руководство успевало их отслеживать.

    - в-четвертых, необходимо иметь  планы на случай непредвиденных  обстоятельств, чтобы неудача  в одной области не привела  к срыву всей реструктуризации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ  ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ  «ШАТУРА МЕБЕЛЬ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

    Мебельная компания «Шатура» начала свою деятельность в июле 1961 года, когда была выпущена первая партия шкафов для платья в одном из действующих цехов шатурской мебельной фабрики.

    Проектная мощность предприятия по выпуску  товарной продукции составила 21,13 млн. руб., в том числе по основному  виду продукции - мебели - 18,5 млн. руб. Территория, занимаемая предприятием - 37 га.

    В мае 1963 года Шатурская мебельная  фабрика была преобразована в  Мебельный комбинат, в который  на правах цеха вошла Пожинская мебельная  фабрика.

    В июле 1987 года комбинат преобразован в  Производственное мебельное объединение  «Шатура». В январе 1992 года упразднены все филиалы, а в октябре ПМО «Шатура» преобразовано в Акционерное общество открытого типа в соответствии с Указом Президента РФ.

    В шестой раз сменив свое название, с 2000 года Шатурский мебельный комбинат стал называться ОАО «Мебельная компания «ШАТУРА»

    В октябре 1970 года мебельный комбинат "Шатура" зарегистрировал товарный знак на выпускаемую продукцию.

    

    В 2000 году Шатура второй раз меняет товарный знак.

    

    Расшифровывается  товарный знак компании так: основным визуальным мотивом товарного знака является соединение двух букв "Ш" в виде столярного замка. Буквы "Ш" контрастных цветов (желтый и черный) символизируют единство противоположностей, точность и надежность. Простое и ясное очертание шрифта направлено на широкий круг потребителей.

    Цвета товарного знака символизируют:

    - Желтый: это цвет солнца, энергии,  стремления к изменениям.

    - Черный: цвет материализации, надежности  и прочности.

    - Белый: это основа всех цветов, символ чистоты и ясности.

    Главными  принципами предприятия являются расширение ассортимента и обновление выпускаемой продукции. Выпуск мебели, сочетающей в себе современный стиль и высокое качество - по доступной цене. Производство высококачественной мебели, прошедшей все испытания в специальном сертификационном центре для получения гигиенических сертификатов и сертификатов соответствия, зарегистрированных в Госстандарте РФ, все изделия соответствуют европейскому качеству, что подтверждается многочисленными дипломами, грамотами международных мебельных выставок и почетным дипломом "Московское качество" Московского независимого центра МОСЭКСПЕРТИЗА. Простота сборки, а также высокая надежность и долговечность мебели с маркой "Шатура" обеспечивается системой контроля качества работы производства и применением импортной фурнитуры и материалов.

    Мебельный комбинат "Шатура" на сегодняшний  день является крупнейшим производителем мебели для дома и офиса доля компании на мебельном рынке составляет 12%. Объем продаж компании в 2002 году составил более 103 млн. долларов США. В настоящее  время продукция компании продается более чем в 500 официальных магазинах России и стран СНГ. Компания входит в число крупнейших предприятий Московской области. 
Численность сотрудников компании составляет более 2700 человек. 
Средняя производительность труда в компании составляет более 30 тыс. долларов США в год на одного работающего.

    Торговый  Дом "Мебель Шатуры" был основан  осенью 1994 года и первые пять лет  фактически являлся представительством Шатурского комбината в городе Москве. "Шатура" открыла 27 ноября первый собственный магазин в Москве. К настоящему времени компания открыла 8 магазинов нового формата, в том числе, в Набережных Челнах и Иркутске.

    Компания  ООО «Шатура-Мебель» в городе Иркутске было создано в 2003 г. и является дилером компании Торговый Дом "Мебель Шатуры".

    Существующая  структура управления ООО «Шатура-Мебель»  приведена на рисунке 2.1.

    

    Рисунок 2.1 Организационная структура управления

    Таким образом, структура управления ООО  «Шатура-Мебель» построена по дивизиональному принципу.

    Директор  – ведет и принимает, и отвечает за всю проделанную работу от начала до конца, от низового до верхнего уровня управления. 

    Менеджер  по региональным продажам – отвечает за всю проделанную работу по продажам, за деятельность непосредственно подчиненного ему отдела продаж и возврат денежных средств от покупателей (дилеров).

    Территориальный дилер (региональный территориальный  менеджер)– отвечает за всю проделанную  работу на выделенной территории Иркутской  области (Читинской области, Республики Бурятия, города Братска), непосредственно подчиненными подразделениями, направленную на увеличение продаж, доли дистрибуции, доли рынка.

    Торговый  представитель - отвечает за проделанную  работу на выделенной территории своего района города. Направленную на увеличение продаж, доли дистрибуции, доли рынка, количества активных клиентов, доминирование в торговых точках. Под торговой точкой понимается магазин, павильон и т.д.

    В основе данной системы управления лежит  структурирование по  региону, которая  предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности являются центрами прибыли и центрами ответственности. Региональные подразделения осуществляют координацию деятельности в своём регионе по всем видам продуктов специализации фирмы. Торговые представители осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральным офисом. Региональный менеджер по продажам осуществляет финансовый контроль за деятельностью каждой регионального подразделения, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых компаниях назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов.