Сущность и содержание бизнес-плана в антикризисном управлении

    - внедрение на не состоятельное  предприятие системы маркетинга;

    - разработка и реализация оптимального  или производственного плана  в соответствии с результатом маркетинговых исследований;

    - выпуск новой продукции, пользующейся  спросом на рынке;

    -     реструктурированные    предприятия    в    соответствии    с    новой производственной программой;

    - создание новой системой управления  предприятиями;

    -   реструктурированные дебиторские  и кредиторские задолженности  предприятия;

    - поиск новых источников инвестиций;

    внедрение     системы     финансового    управления     оптимального налогового планирование

    - продажа предприятию стратегическому инвестору.

    Реализация  внешне указанных мероприятий позволит управляющему обеспечить оплату текущих  издержек предприятия и накапливать  денежные средства для покрытия кредиторской задолженности.

    При составлении и реализации плана  финансового оздоровления необходимо руководствоваться рядом принципов, которые представляют собой совокупность основных требований, предъявляемых к разработке и реализации плана

1. Целевой характер разработки и реализации плана финансового оздоровления. При разработке и реализации плана необходимо помнить о главной цели перед управляющим. Например, в период внешнего управления главная цель деятельности внешнего управляющего - восстановление платежеспособности предприятия. Реализация данного принципа предполагает, что все планируемые мероприятия по финансовому оздоровлению и деятельность по их реализации должны быть направлены на восстановление платежеспособности предприятия- должника.

    2.  Принцип адекватности.  Он означает  максимальное приближение  планируемых  мероприятий к реальным социально - экономическим

    и финансовым условием функционированием  предприятия. Для реализации данного  принципа проводится глубокий анализ финансового и технико-экономического состояния предприятия его финансовых потоков и на этой основе выбирается те или иные из вышеприведенных мероприятий по финансовому оздоровлению. Иногда для восстановления платежеспособности достаточно скорректировать прежнюю маркетинговую политику предприятия. Чаще же приходится долго «лечить» предприятия, что бы его финансово оздоровить

    3.   Системный подход к разработке  плана. Этот принцип предполагает  рассмотрения  предприятия  должника  как сложный  социально  -экономической    системой,     имеющий    различные    аспекты    -подсистемы деятельности: юридические,  социальные, финансовые, технические, экономические и др. Поэтому при разработки плана необходимо    предусмотреть    мероприятие,    «оздоравливающие» отдельной подсистемой предприятия.

    4.   Структурный принцип. Он предполагает  наличие в плане минимум трех  обязательных разделов: разделы, характеризующие текущее и будущее  состояние   предприятия,   а  так   же  раздел,   в   котором формулируется    мероприятия    по    финансовому    оздоровлению, необходимые для достижения планируемого будущего состояния предприятия.

    5.   Содержательный принцип. План финансового оздоровления должен быть обоснованным и достоверным, логично и ясно изложено.

    6. Командный принцип разработки  и реализации. Он предполагает, что  разработка и реализации плана  должны осуществляется командно  профессионалах консультантов вместе с руководством предприятия или  антикризисного управляющего.  Только такой  «тендем» может привести к реальному финансовому оздоровлению предприятия. Приведенные выше принципы являются основными из тех, которыми должны быть положены в основу плана финансового оздоровления предприятия, что бы он был содержательным и достоверным и, что бы его реализация дала положительный результат.

    1.3 Роль бизнес-плана в процессе реструктуризации

    Перед руководителями предприятий, которые  осознают, что реструктуризации не избежать, неизбежно встает сложная задача разработки и реализации бизнес-плана реструктуризации, который должен предусматривать существенное изменение структуры существующего промышленного комплекса.

    Наиболее  адекватная программа работ по реструктуризации предприятий, исходя из анализа экономических источников, включает три этапа: первый этап - комплексная оценка состояния предприятия, второй этап - осуществление мероприятий, выработанных на первом этапе, третий этап - сопровождение проектов реструктуризации, закрепление результатов.

    Основная  цель проектирования процесса реструктуризации -разработка конкретного плана, основная цель проведения реструктуризации - соответствие изменяющимся условиям внешней и  внутренней среды, поиск путей развития на основе внутренних и внешних факторов.

    При разработке бизнес-плана реструктуризационных мероприятий за основу предлагается следующая последовательность этапов: предварительное определение, этап внедрения и реализации, этап мониторинга. При этом состав и последовательность фактически выполненных стадий для исследуемых предприятий конкретизирован с учетом проблемной области исследования.

    Говорить  о массовом и явно успешном применении таких бизнес-планов реструктуризации на российских предприятиях, увы, пока рано, потому что даже для профессионально подготовленных руководителей сложность этой комплексной задачи значительно превышает все известные им до этого момента типы задач и, по этой причине, является основным препятствием для их успешного воплощения в жизнь.

    Следует отметить, что это крупная и  сложная проблема, справиться с которой  своими силами предприятию часто  не удается, поэтому практически  всегда    процесс    реструктуризации    сопровождают    команды    внешних консультантов.

    В зависимости от степени исходного состояния предприятия (глубины проблемы) и сложности системы, решающей проблему, характер процесса нахождения решения руководителями предприятий может быть различным, а, следовательно, и различным выбор методов решения.

    Большой объем работ первых трех этапов процесса реструктуризации позволяет нам сделать следующее предположение: реструктуризация предприятия - это качественная или слабоструктурированная проблема, которая решается только определенными методами исследований, с привлечением многих моделей, теорий и дисциплин, в рамках хорошо структурированного процесса, два первых этапа которого в обязательном порядке предусматривают проведение полной диагностики состояния предприятия, подготовку к реструктуризации и разработку ее концепции. Полученные данные преобразуются в информацию для принятия решений на третьем этапе, который предусматривает разработку бизнес-плана реструктуризации. Четвертый этап непосредственно связан с реализацией бизнес-плана.

    Преодолев на первых двух этапах сложность добывания знаний о причинах кризисной ситуации на предприятии, создав концепцию реструктуризации, на третьем этапе процесса, необходимо переходить к разработке бизнес-плана реструктуризации, который может относиться ко всему предприятию или захватывать отдельные сектора.

    Возникает необходимость с первых шагов  хорошо представлять себе облик или  форму этого документа, потому что  его разработка осложняется наличием на момент ее разработки недостаточно эффективной модели компетенции  предприятия (отсутствие опыта планирования крупных бизнес-планов - размытые вектора усилий сотрудников).

    Первые  шаги, которые надо совершить, чтобы  обеспечить появление программы  реструктуризации в виде бизнес-плана, это добиться, чтобы команда реструктуризации стала активно использовать методы управления планом

    Возможно, конкретизировать бизнес-план, проделав работу по классификации проектов реструктуризации, соответствующих определенным видам  деятельности.

    В процессе подготовки бизнес-планов оценивается  логическая реализуемость задач реструктуризации, определяются ресурсы и организация проектов, оценивается физическая реализуемость проектов, т.е. возможность успешной реализации при имеемых ресурсах, составляется перечень результатов проекта, список ключевых событий, определяется расчетная стоимость задач, дается оценка рискам. Уже на этой стадии, за счет предварительного планирования, делается прогноз стоимости и продолжительности проекта реструктуризации при сделанных предположениях.

    Определенная  часть работ по реализации проектов обычно связана с подготовкой отчетов и презентаций, а также большим количеством обсуждений, проводимых с сотрудниками предприятия или с потенциальными инвесторами.

    Степень проработки проектов бизнес-плана реструктуризации собственно определяет эффективность ее реализации, а также инвестиционную привлекательность предприятия. Отметим, что на этой стадии планирование проектов может носить как спонтанный, так и системный характер, поэтому контроль статуса отобранных проектов -важная функция менеджеров на этапе реализации программы.

    Таким образом, чтобы приступать к первоочередным мерам по стабилизации надо немедленно (одновременно с проведением более углубленного анализа бизнеса и составления детального плана действий). Именно достижение быстрых результатов в первые недели и месяцы реструктуризации позволяет придать процессу «быстрый старт» и сразу существенно повысить стоимость бизнеса.

    Последующий процесс разработки комплексного плана  позволяет создать надежные основы для реструктуризации, а его согласование и, самое главное, осуществление в пределах предусмотренных временных рамок ведут к дальнейшему (и уже устойчивому) росту стоимости. Комплексный план является также основой для программы рефинансирования бизнеса, которая в отрыве от него не срабатывает.

    Один  из подходов быстро планировать - это  использовать сценарий, который предусматривает  запуск процесса планирования основных проектов реструктуризации со стратегического  уровня (со стороны владельцев концепции). В основе процесса лежит базовое  предположение о существовании на оперативном уровне детальной информации, которую можно использовать для создания и оценки индивидуальных планов перспективных цехов и подразделений (которые потом возможно станут внешними стратегическими проектами), а также для создания и оценки внутренних планов предприятия (которые потом возможно станут оперативными внутренними проектами).

    Типовой процесс выглядит следующим образом: основные задачи общего плана проекта  реструктуризации (отдельные проекты) передаются для более детального планирования на нижний уровень менеджерам, которые отвечают за их выполнение. Они, при поддержке консультанта по планированию, создают детальную информацию по своему проекту и передают ее наверх для выполнения предварительных оценок. На стратегическом уровне осуществляется интеграция этих планов для расчета общего бюджета программы реструктуризации и оценки продолжительности инвестиционного цикла.

    Однако, данный сценарий хорош для подготовки как стратегических, так и оперативных  проектов, и он реально работает на наших предприятиях, особенно на тех, которые сохранили отделы капитального строительства или планово-экономические отделы. Одновременно он позволяет достичь следующего: менеджеры среднего звена становятся собственниками детальных оценок и планов; все оценки основаны на задачах исполнителей и ресурсах, необходимых для их выполнения; после старта проекта планы и оценки уточняются и делаются более напряженными.

    По  данным анализа экономической литературы, стоит отметить, что, в интересах  акционеров и других основных заинтересованных сторон реструктуризация бизнеса должна проводиться по мере установления проблем, не дожидаясь их обострения до стадии кризиса.

    Результатом всей большой работы по планированию преобразований предприятия является разработка комплексного бизнес-плана. Бизнес-план должен объединять всю полученную ранее информацию, а также определять исполнителей, средства, способы и условия реализации.

    Роль  бизнес-плана в процессе реструктуризации - это выведение предприятия из кризиса.

    Проблемы бизнес-плана в процессе реструктуризации.

    Сегодня многие российские предприятия уже  разработали бизнес-планы финансового  оздоровления. Типовой бизнес-план предприятия разрабатывается с  целью его реструктуризации для  успешной работы в условиях рыночной экономики.

    Однако  для реализации любого бизнес-плана  необходимо выполнение следующих условий:

    - Наличие лидера, знающего рынок,  умеющего предвидеть его динамику. В отличие от «классического»  менеджера, умеющего планировать, контролировать и управлять финансами, производством, лидер преобразует и обновляет, предвидит возможности, которые не видят другие. Лидер формирует стратегию и направляет творческую энергию работников на реализацию этой стратегии.