Лекции по "Антикризисному управлению"

ИННОВАЦИИ И ИНВЕСТИЦИИ В  АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ИННОВАЦИИ И ИНВЕСТИЦИИ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ 
 

1.   Инновационный   потенциал  предприятия  и его роль в  антикризисном управлении 

     Любая социально-экономическая система  достигает успеха в своей деятельности, если она находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Следовательно, развитие организации является непременным условием повышения ее устойчивости.

     Развитие  организации осуществляется в процессе инвестиционной деятельности - вложения собственных и заемных средств в расширение и реструктуризацию производства с целью повышения эффективности. Поскольку развитие - это приобретение нового качества, определяющего усиление и устойчивость жизнедеятельности организации (фирмы), ее рост, важнейшей составляющей инвестиционной деятельности является инновационная деятельность -освоение новых технологий, позволяющих производить новые виды продукции более высокого качества и с наименьшими затратами. Без осуществления этой деятельности любая организация через определенный промежуток времени рискует стать неконкурентоспособной. А это означает ослабление позиций на рынках сбыта, потерю потребителей продукции и снижение размеров прибыли. Все это способствует возникновению кризисной ситуации в организации и может послужить причиной банкротства.

     В условиях общего ускорения научно-технического прогресса, глобализации рынка, усиления конкуренции, которое сопровождается сокращением сроков действия конкурентных преимуществ и необходимостью разделения рынка на сектора, ниши и микросегменты, инновационность становится ключевым фактором успеха, если не единственным средством выживания, а стратегическое управление нововведениями - важнейшей задачей антикризисной политики предприятия.

     Процесс формирования эффективной системы инновационного управления зависит от уровня инновационного потенциала предприятия - его возможности в достижении поставленных инновационных целей. Реализация этих целей в глобальных масштабах выступает как средство получения достаточно высокой прибыли в долгосрочной перспективе, упрочения, а затем и повышения конкурентных возможностей на рынке, решение кризисной проблемы и проблемы выживания в целом.

     Чем выше уровень инновационного потенциала предприятия, тем успешнее оно избегает возможных кризисных ситуаций.

     Инновационный потенциал предприятия определяется как техническими факторами, так  и управленческими. К ним относятся:

     •  сложившийся ранее уровень развития производства;

     •  состояние механизма и системы  управления;

     •  тип и ориентация организационной структуры;

     •  тенденции экономической и инновационной  политики;

     • понимание потребности в различного рода изменениях и готовность к ним  персонала и т.д.

     Все факторы, определяющие уровень инновационного потенциала, можно подразделить на следующие группы:

     • факторы    собственно    инновационного    процесса    как самостоятельного объекта управления;

     •  факторы внутренней среды;

     •  факторы внешней среды.

     Первая  группа факторов представляет собой  совокупность собственных внутренних возможностей инновационного процесса как сложной обособленной системы, определяющих ее развитие. Здесь в первую очередь выделяют такие элементы инновационного процесса, как постановка целей, выработка инновационных решений, разработка проектов и программ.

     Состав второй группы складывается из возможностей самого предприятия, проявляющихся в различных аспектах его финансово-хозяйственного положения, состояния организационной структуры управления, организационно-технического уровня коммуникационной системы и т.д. Инновационный потенциал предприятия определяется также величиной его ресурсов как материальных, так и информационных, и напрямую зависит от качества, профессионализма и решительности управленческих кадров.

     На  уровень развития инновационного потенциала фирмы оказывают большое влияние факторы внутренней среды, представленные в табл. 1.

     Таблица 1 - Факторы внутренней среды организации, оказывающие воздействие на разработку нововведений

     Перечислены причины, способствующие и затрудняющие разработку нововведений в организации, инновационные способности которой  определяются не только ее размерами, величиной капитала, развитием производственной базы, но и уровнем научно-технического и управленческого потенциала специалистов.

     Отличительными  признаками инновационных предприятий (фирм) являются:

     1)  организация специальной группы, отвечающей за создание новых  идей;

     2)  поиск этой группой разнообразных  источников информации как внутри, так и вне фирмы;

     3) использование   разнообразной   современной   практики стимулирования  творческой активности работников;

     4) поощрение  и  поддержка  менеджерами  инновационной активности  служащих на всех уровнях с  помощью специальных бюджетных ассигнований;

     5) поощрение принятия решений по отбору и внедрению нововведений на коллективной основе;

     6)  четкая стратегия управления  нововведениями.

     Если  первые пять признаков характеризуют  организационную направленность фирмы  на работу с персоналом, то шестой отражает необходимость существования четко сформулированной инновационной стратегии, которая на долгосрочной основе создает необходимые условия для генерирования новых идей.

     Инновационная стратегия - стратегия нововведений, теснейшим образом связанная с принципами предпринимательского управления, требующая от руководителя способности предвидения, личного мужества и реализма, предпринимательского подхода, воображения, инициативности и рациональности. Важное условие управления в сложных системах -- способность определения приоритетов. Ответственность за инновационную стратегию, определяющую выживание предприятия, лежит на плечах управляющих. Задача высшего руководства в этой связи состоит в том, чтобы выявлять управленческий потенциал, необходимый для конкретных условий функционирования организации, систематически просматривать свои внутренние «запасы» управленческих талантов, определять масштабы и цели необходимой управленческой подготовки и выделять соответствующие ресурсы.

     Различают два основных типа инновационной стратегии:

     •   адаптивную инновационную   стратегию  - стратегию использования организацией нововведения как ответной реакции на изменение рыночных условий в целях сохранения своих позиций на рынке и характеризующуюся концентрацией усилий на частичных изменениях, дополнительных улучшениях существующих продуктов, рынков, технологий, инвестициях в исследования и разработки, зачастую идущих в русле сложившихся, традиционных для данной организации путей достижения успеха;

     • конкурентную  инновационную стратегию - стратегию использования нововведения в качестве отправного пункта для достижения успеха, средства получения конкурентных преимуществ, требующую творческого подхода, постоянной инновационности, самосовершенствования организации через постоянную оценку и экспериментирование в области способов анализа и решения проблем.

     Адаптивная  стратегия лишает организацию возможности  видеть и использовать новые производственные и рыночные возможности, находить новые  конкурентные преимущества и к тому же делает ее, стратегию, весьма предсказуемой для конкурентов. Эта проблема обычно остро стоит перед теми предприятиями, которые занимали весьма прочные позиции в своей отрасли, но не смогли отказаться от привычных подходов. В практике было много примеров, когда фирма относительно успешно функционировала, но не развивалась. Между этими двумя процессами возникает противоречие, которое в случае обострения может привести к кризису. Примером тому может служить история развития таких компаний, как General Motors или IВМ, которые не смогли избежать кризиса, хотя являлись одними из преуспевающих.

     Адаптивные  организации могут продолжать свой привычный путь, приведший их в  прошлом к успеху, лишь в той  степени, в какой конкурентные условия  остаются относительно статичными. Но когда эти условия резко меняются, адаптивный подход не дает возможности критически переоценивать методы решения проблем, в чем и состоит его опасность.

     Конкурентная  стратегия, основанная на творческом подходе, предполагает как бы двойную обратную связь путем анализа инновационной среды организации, которая складывается из факторов инновационного потенциала. Примером постоянной и интенсивной инновационной деятельности, ведущей к завоеванию рыночных позиций, может служить южнокорейский конгломерат Samsung, состоящий из 25 фирм, выпускающих широкий ассортимент продукции: электронные компоненты, компьютеры, грузовые автомобили, строительное оборудование, суда и др. Созданный 50 лет назад, Samsung на первых порах лишь копировал образцы, осваивал чужую продукцию по лицензиям и т.п., теперь же имеет собственные передовые разработки в области электроники, идущие на экспорт.

     Основу  его стратегии составляют интенсивные  инвестиции в исследования и разработки, развитие производства, подготовку кадров. На эти цели расходуется ежегодно 2,5 млрд долл. США. Один из аспектов стратегии Samsung - перевод сборки простых изделий бытовой электроники в страны с более дешевой рабочей силой и концентрация отечественных мощностей на разработке и производстве продукции высокой стоимости, в частности вкладываются большие средства в производства с перспективой роста (например, в аэрокосмическую промышленность). С целью освоения областей высокой технологии созданы 13 центров НИОКР в других странах.

     Уровень инновационного потенциала предприятия во многом зависит от всего предшествующего опыта, условий функционирования подразделений НИОКР, уровня производства, маркетинга. Решающим фактором здесь является то, как усваивается управленческий опыт, какие уроки извлекаются из прошлого. Выделяют четыре различных, но взаимосвязанных уровня организационного опыта: