Управление затратами предприятия на примере Елецкого хлебокомбината

Учет расходов на обслуживание производства и управление, расходов на содержание и эксплуатацию оборудования на предприятии ведется по установленным номенклатурам статей расходов. Общепроизводственные расходы и затраты во вспомогательном производстве учитываются по каждому цеху отдельно и ежемесячно списываются на соответствующие счета производства и виды продукции, изготовляемые данным цехом.

Указанные расходы учитываются  по видам расходов централизованным порядком и распределяются между  различными видами продукции исходя из их фактически сложившегося процента к основной заработной плате производственных рабочих за последние месяцы. Затраты  по каждой статье сравнивают со сметами  расходов, что позволяет контролировать выполнение сметы и вскрывать  причины, влияющие на отклонения по отдельным статьям.

Для определения себестоимости  продукции и составления калькуляции  необходимо все затраты, включаемые в себестоимость, группировать и  сводить в определенном порядке. На заводе сводный учет затрат на производство осуществляется на уровне предприятия, когда контролируются затраты цехов, учитываются централизованные расходы  предприятия, связанные с производством  и реализацией продукции, определяется производственная и полная себестоимость  продукции и составляется калькуляция. На основании данных сводного учета  затрат на производство составляются калькуляции фактической себестоимости  единицы продукции, которые используются для контроля за выполнением плана  по себестоимости отдельных видов, так и всей товарной продукции.

Планирование затрат Елецкого хлебокомбината построено на основе разработки смет расходов и плановых калькуляций на продукцию по статьям затрат. В связи с отсутствием стабильности в производстве продукции и несистемным изменением факторов, влияющих на уровень затрат, на хлебокомбинате разрабатывается несколько вариантов плана по себестоимости:

- годовой план-прогноз, в зависимости от наличия договоров на поставку продукции потребителям и на поставку материалов от поставщиков;

- уточненный план-прогноз на квартал, когда в основном определены поставщики материалов и потребители продукции.

На стадии разработки годового плана составляются сметы затрат производство на объем товарной и  реализуемой продукции. Сметы составляются по статьям затрат. За основу разработки смет затрат на производство принимаются  фактические данные о затратах за последний период и прогноз до конца года по месяцам исходя из имеющихся данных по ценам на материальные ресурсы и производимую продукцию.

Смета затрат на производство товарной продукции на планируемый  период (год) составляется исходя из:

- расчета затрат на материалы и полуфабрикаты, услуги сторонних предприятий, технологическое топливо и энергию в основном производстве;

- расчета транспортно-заготовительных расходов;

- сметы затрат по вспомогательному производству;

- сметы затрат на общепроизводственные расходы (расходы по содержанию и эксплуатации оборудования и цеховые расходы основного производства);

- сметы затрат на общехозяйственные расходы;

- сметы коммерческих (внепроизводственных) расходов.

Система анализа затрат Елецкого хлебокомбината включает анализ структуры и динамики затрат и анализ отклонений от плановых показателей. Анализ структуры затрат по статьям заключается в определении удельного веса каждой статьи затрат на рубль товарной продукции. Определяются причины отличия фактической структуры затрат от плановой. Анализ отклонений от плановых показателей затрат по статьям предполагает определение отклонений фактических показателей затрат, списанных на товарную продукцию, от плановых. Отклонения определяются для товарного выпуска и для отдельных наименований продукции. Сравниваются плановый и фактический процент рентабельности продаж по наименованиям отдельно и в целом по производству.

Анализ комплексных статей затрат, к которым относятся общехозяйственные, общепроизводственные, коммерческие расходы, ведется отдельно по статьям затрат. При этом определяется сумма абсолютных отклонений по статьям и определяется целесообразность поддержания достигнутых  расходов в будущем периоде. Анализ комплексных статей ведется по каждому  производственному цеху. При этом темп роста затрат цеха в отчетном году по сравнению с прошлым не должен превышать темпов роста производства товарной продукции в целом по заводу. Факт допущения перерасхода  и его оправданность обсуждается  с начальниками цехов. Определяется доля каждого цеха в общем объеме затрат и отдельно по их видам. Далее  проводится сравнительный анализ структуры  косвенных затрат по цехам в отчетном и прошлом году. Анализ затрат по элементам производится путем определения  структуры и отклонений фактических  значений затрат от значений годового плана по кварталам и в целом  за год. Таким образом, определяется экономия и перерасход по отдельным элементам затрат.

 

Глава 4 Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления затратами на Елецком хлебокомбинате

4.1 Выбор направлений совершенствования  механизма управления затратами

Для определения приоритетов  совершенствования механизма управления затратами необходимо описать общую  концепцию развития систем управления предприятиями в России. На основании  ряда публикаций становится очевидным, что развитие систем управления затратами  российских предприятий лежит в  рамках внедрения механизма контроллинга. Контроллинг - новое явление в  теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого  учета и менеджмента. Контроллинг  переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений  предприятия на достижение оперативных  и стратегических целей. Существует несколько концепций контроллинга. (Таблица 6)

Таблица 6 - Основные концепции контроллинга

Ориентация концепции	Сущность и основные задачи контроллинга  в рамках данной концепции
На систему учета	Переориентация системы  учета из прошлого в будущее, создание на базе учетных данных информационной системы поддержки управленческих решений, связанных с планированием  и контролем деятельности предприятия.
На управленческую информационную систему	Создание общей информационной системы управления (managementinformation system). Разработка концепции единой информационной системы, ее внедрение, координация  функционирования информационной системы, оптимизация информационных потоков.
На систему управления:  - с акцентом на планирование и контроль  - с акцентом на координацию.	Учет затрат, планирование и контроль деятельности структурных  подразделений предприятия.   Координация деятельности системы  управления предприятием (управление управлением).

 

Для Елецкого хлебокомбината на данном этапе его развития применима  концепция контроллинга, ориентируемая  на систему управления с акцентом на учет, планирование и контроль. Далее  следует осветить те элементы контроллинга, которые можно использовать для  совершенствования существующего  механизма управления затратами  исследуемого предприятия. Основная задача контроллинга - управление прибылью предприятия, поэтому в фокусе внимания контроллинга находятся затраты: их виды, места  возникновения, принципы управления ими.

Центр ответственности –  это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения.

Центр затрат – подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Для Елецкого хлебокомбината такими подразделениями являются производственные цехи и участки в составе них.

Центр выручки (дохода) –  это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты. Например, отдел реализации, который отвечает не за всю себестоимость реализуемой продукции, а лишь за затраты на ее реализацию.

В рамках исследуемого предприятия  можно выделить три вида центров ответственности:

- центры нормативных затрат (производственные цехи и участки);

- центры управленческих затрат (службы управления предприятием);

- центр доходов (сектор договорных отношений коммерческого отдела)

Введение учета затрат по центрам ответственности, может  быть реализовано путем пересмотра статуса производственных подразделений, перевода их в центры затрат и наделению  ответственность за разные области  возникновения затрат отделов и  служб заводоуправления. С целью  организации и контроля за деятельностью  центров ответственности на предприятии  следует разработать правовые нормативные  документы, регулирующие экономические  взаимоотношения между подразделениями  внутри предприятия, степень их самостоятельности, права и ответственность и  т.п., направленные на повышение эффективности и рентабельности в целом.

Рациональная организация  учета по центрам ответственности  предполагает соответствующее построение аналитического учета затрат на производство, включая разработку кодов и элементов  статей расходов по каждому центру ответственности, подразделения затрат на зависящие (подконтрольные) и не зависящие от данного структурного подразделения, прямые и косвенные, переменные и постоянные, что необходимо для последующего их анализа. Нормативный  учет затрат, используемый на исследуемом  предприятии, позволяет наиболее эффективно вести учет затрат по центрам ответственности, так как помогает в текущем  порядке выявлять отклонения от установленных норм расходов.

При работе предприятия по принципам центров ответственности  ежемесячно составляются отчеты о результатах  деятельности этих центров. В них  фактические результаты приводятся в сопоставление с запланированными показателями, а также с наилучшими достижимыми стандартами (технически обоснованными и экономичными нормами).

Кроме того, в отчетах  целесообразно указывать причины  различий между фактическими и ожидаемыми результатами, выделять особо важную информацию (так называемые ключевые показатели) и информацию, характеризующую  персональную ответственность руководителей  соответствующих подразделений. Составление  отчетов о результатах деятельности центров ответственности следует  осуществлять в органической связи  с анализом отражаемой в них информации. В процессе такого анализа устанавливается  влияние положительных и отрицательных  факторов на величину затрат подразделения, исследуются причины отклонений от запланированных показателей, дается оценка деятельности руководства центра ответственности. Это обстоятельство превращает такие отчеты в важнейший  инструмент управленческого контроля за деятельностью подразделений  предприятия, повышая эффективность и рентабельность их работы.

Производственным участкам для контроля за их деятельностью  устанавливаются показатели в зависимости  от характера работы. Участкам целесообразно планировать:

- выпуск продукции в денежной оценке или нормо-часах;

- номенклатуру и качество продукции;

- выработку на одного работающего;

- себестоимость по статьям материальных затрат, на снижение которых участки могут воздействовать (сырье, материалы, топливо, электроэнергия).

Механизм управления затратами  Елецкого хлебокомбината должен развиваться по пути внедрения экономических методов управления, что предполагает с одной стороны совершенствование нормативной базы материальных и трудовых ресурсов, а с другой стороны внедрение систем премирования работников за достижения жестких нормативов. Наряду со снижением норм расхода материалов необходимо применение премирования за работу по прогрессивным нормам расхода.

4.2 Выявление резервов снижения затрат

Решающим условием снижения затрат служит непрерывный технический  прогресс. Внедрение новой техники, комплексная механизация и автоматизация  производственных процессов, совершенствование  технологии, внедрение прогрессивных  видов материалов позволяют значительно  снизить себестоимость продукции.

Снижение себестоимости  продукции обеспечивается прежде всего  за счет повышения производительности труда. С ростом производительности труда сокращаются затраты труда  в расчете на единицу продукции, а следовательно, уменьшается и  удельный вес заработной платы в  структуре себестоимости. Успех  борьбы за снижение себестоимости решает прежде всего рост производительности труда рабочих, обеспечивающий в  определенных условиях экономию на заработной плате.

С ростом объема выпуска  продукции прибыль предприятия  увеличивается не только за счет снижения себестоимости, но и вследствие увеличения количества выпускаемой продукции. Таким образом, чем больше объем  производства, тем при прочих равных условиях больше сумма получаемой предприятием прибыли.

Важнейшее значение в борьбе за снижение себестоимости продукции  имеет соблюдение строжайшего режима экономии на всех участках производственно-хозяйственной  деятельности предприятия. Последовательное осуществление на предприятиях режима экономии проявляется прежде всего  в уменьшении затрат материальных ресурсов на единицу продукции, сокращении расходов по обслуживанию производства и управлению, в ликвидации потерь от брака и  других непроизводительных расходов.