Повышение конкурентоспособности кредитной организации

В отчетном периоде филиал продолжал реализацию социальных программ по добровольному медицинскому страхованию, оплате санаторно-курортного лечения, летнего отдыха детей работников филиала.

Одним из направлений  совершенствования работы с персоналом является управление мотивацией труда персонала ОАО «Уральского банка Сбербанка России» . Задача мотивации труда в практике управления - побуждение людей наиболее эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями.

Резервы усиления роли и места мотивации  труда в практике управления персоналом банк в следующих факторах:

• материальное вознаграждение;
• моральное стимулирование;
• продвижение по службе;
• условия труда;
• возможность самореализации;
• психологический климат и т.д.

Проецируемая система  мотивации ОАО «Уральского банка Сбербанка России» должна быть направлена на:

- управление мотивацией  сотрудников; 

- стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижению целей филиала в соответствии со стратегией развития;

- повышение личной  и командной результативности  работников;

- установление непосредственной  зависимости оплаты труда и  иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ;

- привлечение и удержание  работников, необходимых филиалу;

- позиционирование кредитной организации как «лучшего работодателя» г. Екатеринбурга.

Проанализировав систему мотивации ОАО «Уральского банка Сбербанка России» уже сегодня можно добавить безболезненные для филиала и действенные для работников методы стимулирования. В обобщенном виде приоритетные направления мотивации труда работников банка представлены в виде таблицы (табл. 3.3.).

 

 

 

Таблица 3.3 - Приоритетные направления мотивации  работников ОАО «Уральского банка Сбербанка России»

Руководители отделов  и подразделений	Специалисты	Операционисты
1) по возможности  поставить в зависимость заработок  от конечных результатов деятельности конкретного работника (например, количество качественно проведенных сделок, уменьшение количества ошибок, привлечение новой клиентуры, количество открытых вкладов и т.д.)
2) создать более  совершенную систему морального  стимулирования с широким спектром мероприятий и индивидуальным подходом
3) дать возможность  выполнять более сложные, важные  и ответственные функции, чтобы  работник мог реализовать свой  потенциал и квалификацию в  данной области и видеть, какую  она приносит пользу банку		3) при каждом удобном  случае показывать значимость  и необходимость для банка  труда операциониста
4) уделять больше внимания  организации труда руководителей  отделов посредством:   1.совершенствования организации рабочих мест; 2. проектирования, анализа, рационализации трудового процесса;  3. организации обслуживания рабочих мест (комплектование предметов труда, наличие инструкций, хозяйственно-бытовое и культурно-бытовое обслуживание и т.д.).	4) создавать условия  для дальнейшего продвижения  (возможна "двойная лестница") и подробно (детально) информировать работников о возможных перспективах их карьерного роста	4) поддерживать стремление  к контактам, неформальному общению  вне рабочего времени, компенсирующим  в определенной степени монотонность  труда и способствующим удовлетворению потребности в общении
5) обеспечивать возможность  для обучения и развития, которые,  повышая уровень компетентности, позволили бы максимально использовать  потенциал дать надежду на  возможное повышение		5) по возможности улучшать условия труда

 

Итак, для разных групп  работников необходимы и свои особенности  мотивирования. Методы мотивации операционистов и специалистов - различны, так как  особенности их работы таковы, что  необходим не только особый подход к каждой группе работников, но и к каждому индивидууму.

Мотивационный механизм ОАО «Уральского банка Сбербанка России» должен базироваться на гибком сочетании разнообразных форм поощрения трудовой активности, совмещая материальные, материально-неденежные и нематериальные инструменты. Нематериальных инструментов мотивации гораздо больше, а значит, и возможности для реализации основных принципов системы индивидуальности, прозрачности, структурности, симметричности увеличиваются. Возможные варианты системных нематериальных инструментов мотивации, которые также можно предложить для реализации в ОАО « Уральский банк Сбербанка России»  представлены в таблице 3.4.

 

Таблица 3.4 - Нематериальные системные инструменты мотивации

Варианты мотивационных  инструментов	Примерная стоимость
Переходящий титул  на определенное время	0 руб.
Почетная грамота, знак отличия	Бланк 20 руб.
Размещение фотографии на Доске почета	От 5 руб. (печать готовой  фотографии) до 200 руб. (комплект фото в  салоне, либо портрет в рамке)
Награждение билетами в  кино, театр, на концерт (на 2 лица)	От 120 до 1000 руб.
Именное рабочее кресло и мебель на заказ (для специалистов и линейных руководителей)	Рабочее место (стол + тумбочка) от 10 000–15 000 руб. до 25 000–40 000 руб., офисное  кресло от 8000–12 000 руб. до 12 000–20 000 руб.
Именные канцелярские принадлежности (для специалистов и руководителей)	Папки: от 50 до 1500 руб., бумага: от 1500 до 3000 руб. / 500 шт.
Фото представителя  в буклете или календаре  Общества	Закладывается в бюджет на рекламную продукцию дополнительного офиса 9016/0445 не требует дополнительных затрат
Оплата годового абонемента в спортивный клуб, бассейн,  фитнес-клуб	От 4500 руб. до 25 000
Возможность в течение  дня исполнять обязанности непосредственного  руководителя	Без права подписи  финансовых документов 0 руб.
Коллективные мероприятия	От 0 руб. до 2000–4000 руб. в  час

      Кроме системных инструментов, которые предлагают менеджеры по персоналу и которые в целом нацелены на удовлетворения потребностей рядовых работников, существуют также другие инструменты нематериальной мотивации сотрудников:

-  управленческие инструменты: участие в принятии решений,  делегирование полномочий;

- реализация статуса сотрудника: выступление на конференциях, семинарах Общества, участие в работе профессиональных и отраслевых ассоциаций, написание статей в профессиональные издания, преподавательская деятельность;

- программы признания: профессиональные конкурсы, участие в благотворительных проектах.

Исходя из данных о  возможном применении нематериальных инструментов мотивации работников, был составлен бюджет затрат ОАО «Уральского банка Сбербанка России» на данный инструментарий на 01.01.2010г.

 

Таблица 3.5 - Нематериальные системные инструменты мотивации

Варианты мотивационных инструментов	Затраты, руб.
Почетная грамота, знак отличия	1000,0
Размещение фотографии на Доске  почета	3000,0
Награждение билетами в кино, театр, на концерт (на 2 лица)	50000,0
Именное рабочее кресло и мебель на заказ	75000,0
Именные канцелярские принадлежности	45000,0
Оплата годового абонемента в спортивный клуб, бассейн,         фитнес-клуб	50000,0
Совместные коллективные мероприятия (спорт и отдых)	200000,0
Итого затрат на нематериальные инструменты  мотивации	424000,0

 

Как показали расчеты, величина затрат филиала на нематериальные инструменты мотивации работников филиала составляют 424 тыс. руб.

Описанные выше введения в систему мотивации ОАО «Уральского банка Сбербанка России» могут реально стимулировать деятельность филиала, удерживать квалифицированные кадры, а также побуждать к саморазвитию и повышению квалификации каждого члена коллектива. Также, что немало важно, косвенно ведут к  увольнению недобропорядочных работников банка.

 

 

3.3 Совершенствование планирования и прогнозирования банковских услуг физическим и юридическим лицам

 

Одним из направлений  повышения конкурентоспособности ОАО «Уральского банка Сбербанка России» является совершенствование планирования и прогнозирования банковских услуг физическим и юридическим лицам.

Специфика функционирования многофилиальной банковской структуры ОАО «Уральского банка Сбербанка России» на локальном рынке обусловливается трехуровневой иерархией ее построения:

- первый уровень филиальной  сети - головной офис;

- второй уровень - филиалы  банка;

- третий - дополнительные офисы, обменные пункты, кредитно-кассовые офисы, операционные кассы вне кассового узла, и выражается в дифференциации продуктового ряда, а также уровней полномочий в принятии основных экономических и хозяйственных решений в зависимости от позиционирования подразделения в структуре банка.

Основываясь на изучении опыта функционирования многофилиальных  банковских структур на российском рынке  банковских услуг, следует рассмотреть систему ограничений функционирования филиала многофилиального коммерческого банка, определяющей возможности филиалов коммерческих банков наращивать и удерживать конкурентные преимущества на локальных рынках. В общем виде ее можно представить в виде комплекса «вложенных» систем ограничений, состоящего из:

• ограничений внешней среды, характеризующих социально-экономическую конъюнктуру локального рынка и интенсивность его конкурентной среды;
• структурных ограничений, подразделяющихся, в свою очередь, на экономические и функциональные и характеризующие специфику управленческой иерархии многофилиального банка, место, роль и задачи филиала в общей структуре банка, уровень его полномочий в принятии основных управленческих решений;
• внутренних ограничений, характеризующих особенности организации бизнес-процессов внутри филиала, его «производственный» и кадровый потенциал.

Способность филиала  нивелировать и/или компенсировать влияние внутренних ограничений  определяет его возможности по достижению установленных экономических показателей, и обеспечивает снятие ограничений в части полноты полномочий принятия основных управленческих решений, что, в свою очередь, улучшает условия для наращивания банком собственной конкурентоспособности. Таким образом, филиалу многофилиального банка, стремящемуся сохранить и приумножить собственные конкурентные преимущества на локальном рынке банковских услуг и функционирующему в условиях выявленной системы ограничений, необходимы эффективные инструменты регулирования собственных бизнес-процессов.

В качестве подобного  инструмента может быть предложена Программа реализации клиентоориентированной модели функционирования филиала, включающая четыре последовательных блока мероприятий:

 - формирование клиентоориентированной структуры филиала;

- развитие клиентской базы филиала;

- совершенствование технологий обслуживания клиентов;

- повышение лояльности корпоративного клиентского сегмента, направленных на трансформацию процесса обслуживания корпоративных клиентов с «продуктоориентированного», направленного на максимально эффективную «продажу» фиксированного набора банковских продуктов, на «клиентоориентированный», цель которого - максимальное соответствие производимых продуктов и способа их реализации в структуре предпочтений.

Использование потенциала существующих коммуникационных каналов  корпоративных клиентов с целью  распространения информации об условиях кредитования физических лиц и привлечения на обслуживание в банке может служить эффективным инструментом наращивания конкурентных преимуществ банка на локальном рынке банковских услуг. Механизм реализации подобных отношений должен включать следующую систему элементов (рисунок. 3.3)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.3 - Алгоритм реализации технологии наращивания розничного кредитного портфеля банка на основе клиентоориентированной стратегии

 

ОАО «Уральский банк Сбербанка России» для обеспечения эффективной деятельности на региональном рынке кредитования населения и повышения конкурентоспособности, необходимо иметь оперативную информацию о появлении конкурентов, о новых кредитных продуктах и услугах, о запросах клиентов. Эту информацию можно получить с помощью регулярно проводимого мониторинга регионального розничного рынка кредитных услуг по предлагаемым направлениям (рисунок 3.4).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.4 – Модель проведения регионального банковского мониторинга рынка кредитных услуг населению

                                                                                                                                       По представленной модели можно составить конкурентную карту региона и выделить все факторы, препятствующие перераспределению рынка в сторону исследуемого банка.