Повышение конкурентоспособности кредитной организации

Относительно кредитных  услуг филиала можно сделать вывод, что данный вид услуг имеет высокую рентабельность и высокий удельный вес в общем объеме продаж. Следовательно, необходимо искать дополнительные рынки сбыта, улучшать качество и увеличивать объемы продаж.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Повышение  конкурентоспособности кредитной организации

 

3.1 Проблемы и пути повышения конкурентоспособности кредитной организации

 

В целях выявления  проблем конкурентоспособности  кредитной организации и для того чтобы определить как банк может перейти в новое состояние, необходимо провести SWOT-анализ.

Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Методология построения матрицы стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:

•          внешняя-внутренняя;
• сила-слабость;
• возможности-угрозы.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание [9].

Основная идея SWOT-анализа состоит в комплексном рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, влияющих на деятельность компании, и генерации на этой основе стратегических альтернатив, учитывающих различные сочетания стратегических факторов. Формой представления полученных результатов является расширенная SWOT-матрица, приведенная на рисунке 3.1. По результатам построения данной матрицы можно определить основные направления развития фирмы.

 

Внутренние факторы Внешние факторы	СИЛЫ КОМПАНИИ (S)	СЛАБОСТИ КОМПАНИИ (W)
ВОЗМОЖНОСТИ СРЕДЫ (O)	SO-стратегии Стратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать возможности внешней среды	WO-стратегии Стратегии, которые используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости
УГРОЗЫ СРЕДЫ (T)	ST-стратегии Стратегии, которые используют силы компании, чтобы избежать угроз среды	WT-стратегии Стратегии, которые минимизируют слабости и помогают избежать угроз (стратегия оборонительного типа)

 

Рис.2. Расширенная SWOT-матрица

 

Оценка сильных и слабых сторон ОАО «Уральского банка Сбербанка России», а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды) представлена в таблице 3.1.

Проектирование стратегий на основе разработанной ранее SWOT-матрицы осуществляется следующим образом. На основе ранее созданной SWOT-матрицы спроектируем стратегии четырех типов:

- стратегии вида SO – силы-возможности.

- стратегии вида ST – силы-угрозы.

- стратегии вида WO – слабости-возможности.

- стратегии вида WT – слабости-угрозы.

В табл. 3.2 представлены разработанные стратегии, для каждой их них указана сокращенная запись параметров, из которых образована стратегия. При этом использованы наиболее значимые на наш взгляд факторы.

 

Таблица 3.1 - Матрица SWOT-анализа  конкурентоспособности  ОАО «Уральского банка Сбербанка России»

Силы	Слабости
S1 - Работа с клиентами: опыт массового обслуживания клиентов, обширная клиентская база	W1 – Управление: консерватизм  системы и управления, высокий  уровень бюрократизации
S2 – Персонал: высокий  профессиональный уровень сотрудников, хорошо развитая корпоративная культура	W2 – Организационная  структура: масштабность, громоздкость  структуры. Невозможность принимать  оперативные решения в филиале
S3 – Репутация банка:  кредитный рейтинг инвестиционного  уровня, высокая репутация.	W3 - Кадровая политика: текучесть кадров на низших должностях.
Возможности	Угрозы
O1 - Кредитование физических лиц: расширение рынка потребительских кредитов	T1 – Региональные банки:  развитие региональных банков
O2 – Кредитование юридических лиц, инвестирование: рост инвестиционной активности предприятий	T2 - Рискованность: высокие темпы роста не только объемов кредитования, но и рискованности данных операций
O3 – РЦБ: перспективы  работы на расширяющемся РЦБ.	T3 – Финансовый кризис: его негативное влияние на российскую экономику в целом.

 

 

Таблица 3.2 - Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа

Стратегии вида SO	Стратегии вида WO
SO1: S1 S2 O1 O2 - Расширение  масштабов работы с частными  лицами и корпоративными клиентами, стимулирование платежеспособного спроса, проведение инновационных решений в данной области и ориентация на опыт работы других банков в данном секторе.	WO1: W2 O1 O2 - Повышение свободы  принятия решений в филиале  в части кредитования физ. лиц,  индивидуальных предпринимателей, малого бизнеса. С этой целью целесообразно использовать информационную базу филиала.
Продолжение таблицы 3.2
Стратегии вида SO	Стратегии вида WO
SO2: S2 S3 O2 O3 - Увеличение  величины операций на РЦБ, разработка  и осуществление инвестиционных проектов в реальном секторе экономики. Высокий кредитный рейтинг служит одним из стимулов работы инвесторов ОАО «Уральского банка Сбербанка России» дополнительного офиса 9016/0445	WO2: W1 W3 - Снижение требований  к операционно-кассовым работникам, предоставление возможности карьерного роста, в частности, при работе на РЦБ. Разработка системы  мотивации персонала в филиале.
Стратегии вида ST	Стратегии вида WT
ST1: S1 S2 T1 T2 - Снижение рискованности  операций путем использования  в работе обширной информационной базы по клиентам, а также опыта сотрудников при экспертных оценках финансового состояния клиентов. Целесообразна ориентация на внутрирегиональный рынок, развитие экономики региона вне зависимости от внешних влияний	WT1: W1 W2 T2 - Совершенствование системы управления, ее динамичности и гибкости, сохраняя при этом возможность снижения рисков за счет масштабных ресурсов.
ST2: S1 S3 T1 – Совершенствование планирования и прогнозирования банковских услуг физическим и юридическим лицам: опыт работы и высокая репутация.	WT2: W3 T1 - Привлечение профессиональных кадров путем улучшения социального обеспечения и повышения оплаты труда.

 

При этом использованы наиболее значимые на наш взгляд факторы. В зависимости от целей банка возможен выбор одной или нескольких из вышеприведенных стратегий. Оценку методов повышения конкурентоспособности филиала следует осуществлять с помощью матрицы “важности - обеспеченности ресурсами” [38].

Для этого необходимо воспользоваться экспертным методом. Экспертами были выбраны начальник финансово-планового отдела ОАО «Уральского банка Сбербанка России»,  специалист финансово-планового отдела филиала, начальник отдела работы с клиентами филиала и автор дипломного проекта. Каждый участник экспертной группы самостоятельно оценивал важность и оснащенность ресурсами предложенных мероприятия с точки зрения достижения целей, стоящих перед организацией. Результаты исследования представлены в табл. 1 (Приложение Е). Мероприятия, обозначенные цифрами, размещаются на полях матрицы (рис. 3.2), согласно полученных данных.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Стратегии вида SO:. 1.1. Расширение масштабов работы  с частными лицами и корпоративными  клиентами 1.2. Проведение инновационных решений в работе с частными лицами и корпоративными клиентами и ориентация на опыт работы других банков в данном секторе

1.3. Стимулирование платежеспособного спроса

1.4. Увеличение величины операций  на РЦБ

1.5.  Разработка и осуществление  инвестиционных проектов в реальном секторе экономики

2. Стратегии вида WO

2.1. Повышение свободы принятия  решений в филиале в части  кредитования физ. лиц, индивидуальных  предпринимателей, малого бизнеса

2.2. Разработка системы мотивации  персонала в филиале

2.3. Предоставление возможности карьерного роста операционно-кассовым работникам

3. Стратегии вида ST

3.1. Снижение рискованности операций  путем использования в работе  обширной информационной базы  по клиентам, а также опыта  сотрудников при экспертных оценках  финансового состояния клиентов

3.2. Совершенствование планирования  и прогнозирования банковских  услуг физическим и юридическим  лицам

4. Стратегии вида WT

4.1. Совершенствование системы управления, ее динамичности и гибкости

4.2. Привлечение профессиональных кадров путем улучшения социального обеспечения и повышения оплаты труда

 

На основании проведенной  оценки выявлено что в настоящее  время с учетом имеющихся у  филиала ресурсов (финансовых, трудовых и т.д.) для того, чтобы обеспечить благополучное положение ОАО «Уральского банк Сбербанка России» на рынке и улучшить конкурентоспособность как самого филиала, так и предоставляемых банковских услуг, в настоящее время филиалу необходимо следовать следующим стратегиям развития бизнеса:

1. Улучшение работы с персоналом за счет совершенствования системы мотивации труда персонала филиала;

2. Совершенствование планирования и прогнозирования банковских услуг физическим и юридическим лицам за счет проведения постоянного мониторинга рынка и реализации клиентоориентированной модели функционирования филиала.

3. Стимулирования платежеспособного спроса на услуги кредитования.

Следует рассмотреть  подробно данные направления повышения  конкурентоспособности ОАО «Уральского банка Сбербанка России».

 

 

3.2 Улучшение работы с персоналом как инструмент повышения эффективности и конкурентоспособности кредитной организации

 

Одним из инструментов повышения  эффективности работы и конкурентоспособности  кредитной организации является улучшение работы с персоналом.

Основой кадровой политики ОАО «Уральского банка Сбербанка России» на 01.07.2010 г. явилось понимание того, что человеческие ресурсы являются главной ценностью компании.

 Ключевыми направлениями кадровой политики филиала являлись:

- организация работы команды высокопрофессиональных специалистов, каждый из которых вносит вклад в развитие филиала и связывает личные интересы с интересами филиала;

- принятие и реализация кадровых решений с учетом перспектив развития дополнительного офиса 9016/0445, эффективной деятельности в интересах потребителей.

С 2009 года ОАО «Уральском банке Сбербанка России» решались такие основные задачи кадровой политики, как:

- перспективное и текущее планирование по кадровому обеспечению в зависимости от стратегии развития филиала;

- организация работы по обеспечению филиала квалифицированными кадрами;

- разработка локальной нормативной базы;

- координация кадровой работы в обособленных подразделениях филиала;

- развитие корпоративной культуры.

В своей кадровой политике филиала Сбербанка России делает ставку на энергичных образованных людей, неизменно доброжелательных и терпеливых с клиентами, приветливых и отзывчивых по отношению друг к другу.

Более 80 % работников имеют высшее или среднее профессиональное образование. Многие работники без отрыва от работы повышают свое образование путем заочной учебы в высших учебных заведениях. ОАО «Уральский банк Сбербанка России» постоянно направляет своих работников на семинары для повышения квалификации. Кроме того, регулярно проводятся внутрибанковские обучения, во время которых работники головного Банка делятся своим опытом и знаниями с работниками обособленных подразделений.